Kysely projektitiimin
jäsenten motivaatiotekijöistä on edennyt neljänteen kysymykseen, jossa
pohditaan mitä projektipäällikkö voi tehdä motivaation parantamiseksi. Muistin
virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation
(vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille
seuraavat viisi kysymystä:
1.
Mitkä asiat
projektissa motivoivat sinua parhaiten?
2.
Mikä seikka
mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?
3.
Miten toimii
hyvä ja motivoitunut projektitiimi?
4.
Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen
projektitiimin jäsenen motivaatiota?
5.
Mitkä ovat
projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?
Neljänteen kysymykseen
vastattiin hyvin perusteellisesti ja tyhjentävästi (vastaukset olivat pitkiä).
Koska hyvää palautetta tuli paljon, olen pyrkinyt nostamaan saatua palautetta enemmän
suorina lainauksina. Viestintä on noussut jokaisen kysymyksen vastauksissa vahvasti
esiin, joten viittaan siihen vain muutaman kommentin osalta. Viestinnän sijaan
keskityn enemmän siihen miten projektipäällikkö voi muilla tavoin motivoida
tiimin jäseniä.
Mitä motivaatiolla tarkoitetaan? Miten se näyttäytyy projekteissa? Motivaatio jaetaan ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoinen
motivaatio perustuu palautteeseen ja palkintoihin ympäristöstä, joita on esimerkiksi
raha ja kehut, joilla on lähinnä välinearvo. Sisäinen motivaatio tarkoittaa,
että henkilö kokee toiminnan itsensä palkitsevana ja saa siitä sisäistä
mielihyvää. Sisäinen motivaatio on omien arvojen mukaista toimintaa, ja
kannustavaa ja liittyy useimmiten kehittymiseen sekä sisällölliseen
kiinnostukseen.
Motivaatio on jokaisen
projektitiimin jäsenen henkilökohtainen valinta, johon jokainen voi osaltaan
vaikuttaa itse. Sisäisen motivaation löytäminen ei käy itsestään. Projektipäällikkö
voi, ja pitääkin, auttaa tiimin jäseniä motivoitumaan, mutta viime kädessä
jokainen tekee päätöksensä itse.
Tiimi, jossa on joustava
mahdollisuus vuorovaikutukseen ja joka haastaa tiimin jäsenet keskustelemaan
työn ja sen tulosten kehittämisestä, on erittäin keskeinen tekijä motivaation
ja luovan toiminnan kannalta. Karolina Jarenko jakaa sisäisen motivaation
viitekehyksen kolmeen osaan: vapauteen, virtaukseen ja vastuuseen.
Sisäisen motivaation
viitekehys (Jarenko)
Vapaudella tarkoitetaan itsenäistä vaikuttamista ja työskentelyä, omaa tapaa tehdä
töitä ja omien vahvuuksien käyttämistä. Virtauksella
tarkoitetaan kykyä saada asioita aikaan ja työskennellä tehokkaasti ja
innostuneesti flow-tilasssa (monille on varmasti ”työn imu”
termi tuttu) sekä kehittymistä työtehtävissään. Vastuulla tarkoitetaan toimivaa yhteistyötä ja yhteisiin päämääriin
panostamista, joka koostuu vahvuuksiin perustuvasta tiimiyttämisestä ja
osallistavista viestintäkäytännöistä.
Kyselyssä vastaajat
korostivatkin erityisesti vastuuta ja projektipäällikön läsnäoloa.
”…olemalla itse kokonaisvaltaisesti läsnä,
kohtelemalla projektin jäseniä tasapuolisesti, olla tukena tarvittaessa ja
lopuksi huolehtimalla siitä että jäsenen osaaminen riittää projektin tehtävien
tekemiseen.”
Eräs vastaajista kiteytti
vastauksessaan useamman erittäin oleellisen ajatuksen, josta tärkeimpänä pidän
itsekin projektipäällikön kokonaisvaltaista läsnäoloa. Mitä läsnäololla projektissa tarkoitetaan? Miten se
käytännössä näkyy? Virpi Koskela
(Tampereen yliopisto) määrittelee läsnäoloon kuuluvaksi mm. aidon kohtaamisen,
kuulemisen ja kuulluksi tulemisen, samanarvoisuuden, empatian,
asiakaslähtöisyyden ja läpinäkyvyyden.
Kokonaisvaltaisen
läsnäolon ymmärrän siten, että projektitiimillä on vähintään yksi kasvokkain
tapahtuva palaveri, esimerkiksi kick off tilaisuus. Nykyisin virtuaaliset
projektitiimit ovat niin yleisiä, että on melkoinen poikkeus, jos
projektitiimin jäsenet ovat samoissa tiloissa, tai edes samassa rakennuksessa
tai kaupungissa. Kick offissa
tutustutaan toisiin, luodaan luottamus ja sitoutumista tiimiin ja yhteiseen tavoitteeseen.
Mikä projektissa sitten aiheuttaa läsnäolon puutetta? Syitä löytyy monenlaisia:
- Liika kiire, stressi, kaoottinen tilanne
- Ylikuormittuminen, tunne siitä, että ”pitää hallita kaikki”
- Liiallinen rutiini, työn tylsyys
- Negatiivisuus
- Kun joku tuntuu ”ajan haaskaukselta”
- Kotihuolet
- Torjunta, oudot asiat, pelko
- Toinen ihminen häiritsee omaa työtä (”toimistokuukkelit”)
· Mikäli projektipäällikkö
ei tunne tiimin jäseniä, jotka saattavat olla maantieteellisesti hyvinkin
hajallaan ja eri kulttuureista, niin miten hän takaa riittävän läsnäolon,
tasapuolisen kohtelun ja tuen? Systeemityö yhdistyksen, Sytykkeen,
laivaseminaarissa tuli esille, että kasvokkain tapaamisen voima kestää noin
kuusi kuukautta. Kuusi kuukautta on melko pitkä aika, joten kick offin
järjestäminen kasvokkain ehdottomasti kannattaa!
Vastauksissa viitattiin
läsnäoloon monin eri tavoin. Kuunteleminen ja keskusteleminen koettiin useassa
vastauksessa erittäin tärkeäksi.
”Keskustelee, tiedottaa avoimesti, pitää ihmiset
ajan tasalla, huolehtii yhteishengen
luomisesta”
”…Auttaa tilanteissa, jossa tiimiläisillä on erimielisyyksiä tai
erilaisia näkemyksiä.”
”… Luottaa, arvostaa ja kuuntelee.
Keskustelee henkilön kanssa ja pyrkii selvittämään mikä on johtanut siihen että
henkilö ei ole enää niin sitoutunut. Jos ilmenee, että on kyse laajemmasta
motivaation laskusta, niin käy asiat läpi koko projektiryhmän kanssa. Tyyliin: pöytä puhtaaksi ja sitten eteenpäin.”
Jotta projektitiimin
jäsenten välille saadaan luotua hyvä, luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri tulee
ensin projektipäällikön ja tiimin jäsenten väliset suhteet olla kunnossa. Projektipäällikkö
toimii roolimallina ja esimerkkinä muille. Esimerkkinä toimiminen on eräs erinomainen
tapa motivoida tiimin jäseniä. Toisilta ei voi vaatia sellaista, mitä ei vaadi
itseltään. Kun projektipäällikkö tuntee tiimin jäsenet, tulee hänen auttaa
tiimin jäseniä tutustumaan toisiinsa luomalla tähän mahdollisuuksia (kasvokkain
palaverit, yhteiset lounaat tms.). Kun projektitiimin jäsenet tuntevat
toisensa, on avun pyytäminen tarvittaessa helpompaa ja ennen kaikkea ongelmiin
ja ristiriitaisuuksiinkin on helpompi puuttua.
Henkilökohtaiset
keskustelutuokiot projektitiimin jäsenten kanssa ovat yksi hyvä motivaation
kohottaja. Keskusteluissa voidaan käydä esimerkiksi läpi aikaansaannoksia,
esiin tulleita haasteita ja yhteistyön sujuvuutta ja ennen kaikkea antaa
positiivista palautetta. Joskus tulee eteen tilanteita, jolloin asioista on
helpompi keskustella tiimin jäsenten kanssa henkilökohtaisesti, ei koko
projektitiimin kesken. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida, eikä
sitä koskaan tule jaettua liikaa.
”…Pitää olla anturit
pystyssä jatkuvasti, jotta pystyy jeesaamaan asiantuntijoita antamaan
parhaan panoksensa projektin käyttöön. Vaadi ja palkitse matkan varrella ohryn
tukemana.”
”Kuuntelemalla, olemalla tasapuolinen…”
”On helposti lähestyttävä eikä pakene kiireen taakse. Tukee ja antaa
apua ja ohjausta tarvittaessa. Pitää projektin ohjat käsissään ja nostaa
aktiivisesti esiin niitä asioita joihin pitää panostaa… Kannustaa ja huomaa
jokaisen työpanoksen. On olemassa ja
läsnä, ja tarjoaa tarvittaessa myös henkistä selkänojaa.”
Kuunteleminen vaatii
taitoa, sillä se vaatii aitoa mielenkiintoa toisen ajatuksia kohtaan sekä kyvyn
katsoa omaa toimintaa ulkopuolisen silmin. Vaikka projektipäällikkö osaisikin
kuunnella, on muistettava rohkaista tiimin jäseniä puhumaan, sillä kaikki eivät
välttämättä uskalla tai tahdo sitä muutoin tehdä. Projektipäällikön on oltava
helposti lähestyttävä. Hyvänä kuuntelijana projektipäällikkö kuuntelee tiimin
jäsentä tämän kertoessa omista ongelmistaan ja ryhtyy toista kuultuaan toimiin
asioiden korjaamiseksi siten, että lopulta molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä.
”Ohjaamalla ihmisiä ennemmin kuin tiimiä, sekä tunnustelemalla mitä tuntemuksia ihmisillä on. Pääasiallisesti auttaa jo mielestäni todella paljon mikäli projektipäällikkö pitää osata jakaa vastuuta mutta pitää kuitenkin langat omissa käsissään ja projektin raiteillaan.”
"Projektipäälliköllä pitää olla visio siitä mitä halutaan, ja tämä visio pitää saada ymmärrettäväksi myös tiimin jäsenille: ""Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää"". Kun ymmärtää kokonaiskuvan, syy-seurassuhteet ja oman vaikutuksen projektiin on se helpompi toteuttaa aikataulussa. Projarin tulee olla kartalla missä mennään ja välittää tieto myös muille…”
Projektipäällikön asenne projektin alkuvaiheessa vaikuttaa projektin onnistumiseen enemmän kuin mikään muu. Jotkut reagoivat eteen tulleisiin haasteisiin (ongelmiin) negatiivisesti ja alkavat etsiä syitä selittämällä ettei ole riittävästi aikaa, vastaavanlaisesta projektista ei ole aiempaa kokemusta tms. Sen sijaan projektipäällikön tulee positiivisella asenteella etsiä eri vaihtoehtoja ja uusia ratkaisuja toteuttaa projekti onnistuneesti ja luoda selkeä visio mihin projektilla pyritään. Mikäli yhteistä, ymmärrettävää visiota ei ole, on projektin epäonnistuminen todennäköisempää. Kuten eräs vastaava toteaa ” Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää”. Visio pitää myös viestiä sidosryhmille ymmärrettävästi, ei siis riitä, että projektipäällikkö ja kenties ohjausryhmä, ymmärtää projektin vision. Kun visio on selvä, on muutoksiin helpompi suhtautua, koska projektissa tiedetään mihin ollaan pyrkimässä.
”Yhteinen keskustelualusta on aina hyvä, sillä siellä pääsee jakamaan
ajatuksia, ideoita ja edistymistä. Lisäksi projarin pitämät pienet
välikeskustelut ovat hyviä! Keskusteluiden pitää tapahtua pienemmissä ryhmissä
vastuualueiden mukaan. Kaiken lisäksi kielen ja kommunikaation tapa vaikuttaa
paljon! Jos projari puhuu jargoniaa,
jota kaikki ei ymmärrä, motivaatio laskee ja tuntuu ""ettei tästä
tule mitää, en ymmärrä mistä puhutaan"".
Erityisesti virtuaalitiimeille
on tärkeää löytää yhteinen, helppokäyttöinen työkalu yhteydenpitoon, tehtävien
jakamiseen, opittujen asioiden kokoamiseen ja päivittäiseen kommunikointiin.
Sähköposti ei ole tähän tarkoitukseen. Helppokäyttöisiä työkaluja löytyy miltei
pilvin pimein ja varmasti jokaiseen projektiin löytyy sopiva työkalu. Itse olen
käyttänyt mm. Trelloa, Visidosta, Yammeria ja Wikiä.
Toinen erittäin hyvä
huomio eräältä vastanneelta: ”…projari
puhuu jargoniaa…” Monestiko ajatellaan niin päin, että projektitiimin
jäsenet eivät välttämättä ymmärrä projektipäällikköä? Usein kuulee sanottavan,
että hyvä projektipäällikkö vetää onnistuneesti projektin kuin projektin
tarvitsematta sen syvällisempää toimialan tuntemusta. Mielestäni projektipäällikön
tulee tuntea projektin tiimin jäsenten (eri alojen asiantuntijoiden) tai
asiakkaan jargonia edes jollain tasolla, jotta pystytään tehokkaasti
kommunikoimaan projektitiimin ja eri sidosryhmien tarpeista ja tehdä
relevantteja ehdotuksia projektin eri vaiheissa. Sama koskee myös toisin päin,
eli projektitiimin jäsenten tulee ymmärtää projektipäällikön käyttämiä termejä.
Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että myös projektitiimin jäsenillä tulee olla
perustietämys projektinhallinnasta ja sen termeistä. Projektitiimin jäsenet tarvitsevat yhtälailla koulutusta projektinhallintaan kuin projektipäällikkö.
”…Tarjoaa tässä tilanteessa apuaan esim. kysymällä miten homma etenisi tai millaista
apua ehkä tarvittaisiin. Tsemppaa ja antaa myös positiivista palautetta
esim. jos kaikki etenee juuri niin kuin on tahdottu.”
"Projektipäällikön pitää olla jämäkkä ja pitää yllä tehtävälistaa,
johon on kerätty kunkin osapuolen tehtävät ja määräajat. Projektipäällikön
tulisi viestittää projektin jäsenille tarpeeksi tiheästi siitä, missä mennään
ja potkii tarvittaessa asioita eteenpäin. ”
”Pyrkiä jakamaan työtehtävät tasaisesti, jotta yksittäiset
projektitiimin jäsenet eivät ylikuormitu…”
Projektipäällikön tulee seurata koko projektin ajan projektitiimin suorituskykyä, jotta tunnistetaan ajoissa yli- ja alikuormitustilanteet ja näihin voidaan puuttua riittävän ajoissa. Hyvä, ammattitaitoinen projektipäällikkö kysyy, mitkä seikat eniten huolestuttavat projektin jäseniä, sillä se auttaa luomaan arvostavan ja luottamusta herättävän ilmapiirin projektipäällikön ja tiimin jäsenten välille sekä auttaa projektipäällikköä ymmärtämään projektiin liittyviä yksityiskohtia ja niiden vaikutusta projektiin.
Onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi tehtävien jako tulee olla kaikille selvää ja oikeudenmukaista. Tehtäviä tulee seurata säännöllisesti viikoittaisissa palavereissa. Tehtävien hallintaan tulee olla yhteinen työkalu, josta jokainen näkee omat tehtävänsä ja tehtävien aikataulut. Projektin aikana saattaa tulla eteen projektin jäsenten liiallinen innostuminen projektin teknologisista hienouksista, jolloin niihin perehtymiseen ja loputtomaan lopputuotteen paranteluun käytetään helposti liikaa aikaa. Projektipäällikön on puuttuva tällaiseen ajoissa, jotta aikataulussa pysyttäisiin. Projektipäällikön on myös seurattava työnkuormitusta sekä sitä, että tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Jatkuva ylityön määrä ei ole kenellekään hyvä asia ja kiristää helposti työilmapiiriä heikentäen motivaatiota.
”Huomioi nämä ihmisinä eikä vain resursseina, rehellinen ja avoin kohtaaminen ja
huomiointi”
”Parantaa yhteistyötä, jakaa
tunnustusta ja järjestää
tutustumistilaisuuksia asiakkaan kanssa.”
Projektipäällikön tulee
muistaa antaa säännöllisesti palautetta. Positiivista palautetta tulee antaa
mahdollisuuksien mukaan enemmän kuin negatiivista. Positiivinen palaute tulee
antaa julkisesti ja kohdistaa henkilöön, kun taas negatiivinen palaute annetaan
henkilökohtaisesti ja kohdistetaan tulokseen. Positiivinen palaute on tehokas
tapa motivoida eikä sitä koskaan tule annettua liikaa!
Linkkejä:
Sisäinen motivaatio ja luovuus, Karolina Jarenko
Kokemuksia läsnäolosta työssä,
Virpi Koskela
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti