Vuorovaikutuksella tulokseen: kokonaisarkkitehtuuria ja projektiviestintää

Sytykkeen ja Tivian laivaseminaari 2016: Vuorovaikutuksella tuloksiin

Osallistuin Pitkyn edustajana ensimmäistä kertaa Sytykkeen isännöimään laivaseminaariin, jossa teemana oli vuorovaikutus ja viestintätaidot kokonaisarkkitehtuurin näkökulmasta. Sytykkeen ja Kaaoksen esityksiä oli rinnakkain, mikä tuotti vaikeuksia päättää, kumpaan mielenkiintoiseen esitykseen osallistut. 

Esityksiä oli kahden päivän aikana paljon, joten valitsin lähempään tarkasteluun tähän neljä itsestäni mielenkiintoisinta esitystä ja yritin koota niistä parhaimmat vinkit sovellettavaksi myös muille projekteissaan. Pokemonia käsittelevä esitys on hieman irrallaan (projekti)viestinnästä, mutta koska meidän perheen teinitkin kesällä siihen hurahtivat ja pelin menestys oli niin suuri, oli mielenkiintoista kuulla mitä pelin menestyksen taustalla oikein on.

PokemonGo, miten pitkään nostalgia vie eteenpäin?

Emilia Hjelm Open Knowledge Finlandista kertoi PokemonGO –pelin peruja ja menestyksen taustaa.  Vuonna 2010 julkaistiin suomalaisen Grey Area –studion jo lakkautettu, GPS-paikannukseen perustuva videopeli, Shadow Cities iOS alustalle. Myös tässä pelissä yhteisöllä oli vahva rooli. Tästä päästäänkin Ingressiin, jonka Niantic Labs julkaisi vuonna 2012 saavuttaen 7 miljoonaa pelaajaa (vuonna 2015). Ingressissä portaalit olivat tosimaailman paikkoja, johon tiedot kerättiin joukkoistamalla, eli pelaajat ehdottivat portaaleja (sijainti ja kuva). Ingressin pelaajat olivatkin aluksi ”aikuisia nörttejä”, jotka järjestivät omia tapahtumiaan. Niantic Labs julkaisi kesällä 2016 Ingressin päälle rakennetun Pokemon Go pelin, jossa portaalit ovat joko PokeStoppeja tai Gymejä.

Kysymykseen miksi Pokemon valloitti maailman (mihin Ingress ja Shadow Cities eivät kyenneet) on vastauksena kenties se, että pohjatyö oli tehty jo Ingressissä, jolloin pelimekaniikka oli kunnossa ja ennen kaikkea Pokemon hahmot olivat valmiiksi tuttuja. Peliä voidaankin pitää nostalgisena, jota vanhemmat ovat jo lapsena pelanneet ja siirtävät nyt lapsilleen. Peli on koko perheen peli, toisin kuin aiemmat vastaavanlaiset (Shadow Cities ja Ingress). Kilpailu alalla on todella kovaa. Luin juuri mobiili.fi:n sivuilta Supercellin Clash Royalen ja Clash of Clansin ohittaneen PokemonGo:n tuottavampina sovelluksina. En kuitenkaan epäile, etteikö PokemonGo:n suosio jatku vielä pitkään lasten ja perheiden keskuudessa. Pelin juoni on monille tuttu ja japanilaisten animaatioiden tapaan franchise-näkökulmalla suunniteltu peli tulee mitä luultavammin tekemään vielä pitkään tulosta oheistuotemyynnillään.

Viestintää johdolle ja vähän muillekin

Myllymäen Reinon CxO Professional Oy:stä esitys ”Ammattilaisen viestintä CIO:n näkökulmasta” kolahti minuun projektiviestintää kouluttaneena sidosryhmät ja myöhäisvaikutuksen mekanismi. Sidosryhmienhallintaa kouluttaneena jaksan yhä toistaa toistamistani kattavan sidosryhmäanalyysin merkitystä. Ilman sitä on mahdoton suunnitella projektiviestintää. Tämä työ maksaa siihen käytetyn ajan varmasti takaisin tyytyväisinä sidosryhmän jäseninä.

Myllymäen mukaan mielemme torjuu tietoa, jos pidämme lähdettä epäuskottavana. Jokainen on varmaan törmännyt tilanteeseen, kun tietohallintojohtaja (CIO) puhuu johtoryhmän kokouksessa, ja jokainen tietää puhujan edustavan IT:tä, niin sanoma ei ehkä mene toivotulla tavalla perille. Miten CIO sitten saa asiansa eteenpäin? Jos CIO:n puheissa on kuitenkin järkeä, suhtautuminen voi muuttua, kun tiedosta irtoaa ajan myötä linkki sen lähteeseen. Riittävä ja riittävän aikainen valmistelu ennen kaikkea varmistaa asian perille menon. Vastapuolella on annettava aikaa sulatella asiaa. Sama pätee myös projekti ohjausryhmän kokouksiin. Ei riitä, että projektipäällikkö tulee kokoukseen paikalle esittelemään projektin tilanteen ja esittelee ehdotuksensa. Ehei, ei se niin onnistu. Mieti huolella etukäteen, mistä halutaan päätös ja kerro se ymmärrettävästi hyvissä ajoin etukäteen ohjausryhmälle. Kokouksessa ei ole tarkoitus alkaa märehtiä asiaa, vaan tehdä päätös. Tärkeät asiat on pantava liikkeelle ajoissa ja mitä tärkeämmästä asiasta on kyse, on aikaa varattava enemmän jotta myöhäisvaikutukselle jää aikaa.

Löytäkää yhteinen kieli (ohjausryhmä, projektipäällikkö, projektitiimin jäsenet), ei ammattislangia (IT-jargonia), perustele asiat ymmärrettävästi ja ennen kaikkea ole liikenteessä ajoissa, vältä ”viime tippaa”!
Seuraavassa Reinon esityksestä lainaus asian erilaisesta tulkinnasta:

Kun IT-asiantuntijan sanoo:

”Kyllä se periaatteessa onnistuu!”

Liiketoiminta kuulee lausahduksen muodossa: ”Kyllä se onnistuu!”,

vaikka IT-asiantuntija tarkoittaa, että: ”Ei se käytännössä onnistu!”

Miten valitettavan harvoin IT-projekteissa nähdään se vaiva, että tehtäisiin liiketoimintasuunnitelma eli kannattavuusselvitys, eikä lähdettäisi soitellen sotaan tai tässä tapauksessa projektiin.

Todellisuus vastaan kokonaisarkkitehtuuri, 3-0? 4. erä voiton puolella?

Kaaoksen esityksistä kävin kuuntelemassa Anu Ylä-Pietilän esityksen Trafin kokonaisarkkitehtuurin määrittelyn haasteisiin ja hankaluuksiin. Esityksen nimi, Todellisuus vastaan KA, 3-0?, oli jo itsessään sen verran houkutteleva. Kokonaisarkkitehtuurityö Trafissa alkoi vuonna 2010 ja nyt edetään jo vaiheessa 4 ja ollaan voiton puolella.

Hypevaiheessa (erä 1) tuli vastaan projekteissakin eteen tulevia sudenkuoppia: ylenmääräinen kontrolli, käytettiin jargonia ja työtä tehtiin norsunluutornissa. Matalan profiilin vaiheessa (erä 2) ryhdyttiin arkkitehtuurisuunnittelua tekemään projekteille jolloin saatiin jo enemmän tuloksia ja vähemmän puhetta. Kakkoserässä ei ollut linkitystä strategiaan ja tavoiteltuihin liiketoimintahyötyihin, tavoitteet ja mittarit puuttuivat ja kokonaisarkkitehtuuri oli liikaa ICT:n kontolla.

ICT-painotus vaiheessa alettiin jo pääsemään voiton puolelle, vaikkakin vaihe osui pahimpaan Agile- hypetyksen vaiheeseen. Kokonaisarkkitehtuuri oli kuitenkin yhä liikaa ICT:n vastuulla ja irrallaan liiketoiminnasta.

Erä 4 on nyt meneillään. Kokonaisarkkitehtuurityö on viety lähelle johtamisjärjestelmää ja strategiatyötä. Vaiheessa on kuitenkin omat sudenkuoppansa, sillä nykytilaan on keskitetty liikaa, tehty ylenmääräistä hallintaa ja varmistelua ja laiminlyöty jatkuva tiedonvaihto ja yhteydenpito liiketoiminnan kanssa, mutta jossain varmasti monessakin asiassa, on kuitenkin onnistuttu, koska työ yhä jatkuu ja ollaan jo neljännessä erässä.

Trafin kokonaisarkkitehtuurin vaiheet

Eräs asia mikä esityksessä pisti silmään, oli erittäin kattava sidosryhmäanalyysi. Sen merkitystä projekteissa ei useinkaan ymmärretä, tai ei nähdä sitä laajemmassa merkityksessä.

Ydinajatus jonka Anun esityksestä sain, on se, että arkkitehtien tulee tulla alas norsunluutorneistaan ja jalkautua projekteihin sekä lähemmäksi liiketoimintaa. Kokonaisarkkitehtuurityötä ei pidä tehdä ainoastaan IT-ihmisten kesken (sidosryhmien määrittämisen tärkeys) ja erityisesti jatkuvaan viestintään tulee panostaa. Kokonaisarkkitehtuurityö ei lopulta ole mitään rakettitiedettä, kun mukana on oikeat ihmiset. Se on jatkuvaa työtä, jota ei pidä lähteä tekemään työkalu edellä. Muiden kokemuksia ja osaamista kannattaa ehdottomasti hyödyntää.

Anun esityksestä jäi mieleen myös se, että he pitivät muun muassa projektipäällikköverkostolle oman esityksen siitä, mitä kokonaisarkkitehtuuri. Viestinnällä on suuri merkitys siinä, miten kokonaisarkkitehtuuri ymmärretään organisaatiossa. Kokonaisarkkitehtuuri ei suinkaan ole ICT-arkkitehtuuria, jota tehdään norsunluutornissa liiketoiminnasta vieraantuneena. Sudenkuoppa, mihin usein kokonaisarkkitehtuuria määriteltäessä sorrutaan ja johon itsekin olen valitettavasti joskus sortunut, on nykytilan liian tarkka kuvaaminen sen sijaan, että määriteltäisiin tavoitetilaa. Kokonaisarkkitehtuurin määrittäminen ei suinkaan ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuvaa toimintaa, sillä asiat muuttuvat ja muutoksiin pitää sopeutua. 

Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa

Toinen hyvin mielenkiintoinen kokonaisarkkitehtuuriin liittyvä esitys, johon en valitettavasti osallistunut päällekkäisyyden vuoksi, oli Conversatumin Atrain-ryhmittymästä Satu Pajuniemen Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa. Osallistujat pohtivat ryhmissä kokonaisarkkitehtuurin keskeisten termien avaamista toiminnan edustajille. Sain Sadulta jälkeenpäin kootun materiaalin ja otan siitä muutaman idean tähän. Prosessien määrittely on monesti haastavaa. Helpoin tapa on antaa käyttäjän kuvata prosessi konkreettisesti jokapäiväisten tekoja kautta vaihe vaiheelta mahdollisimman yksinkertaisesti piirtäen, kuten seuraavassa kuvassa Liisa Laskuttaja on tehnyt. 

Kuva on täysin notaatiovapaa, eikä käyttäjältä voida vaatiakaan jonkin notaatiokielen, esimerkiksi UML:n tai BPMN:n käyttämistä saatikka jonkun työvälineen, esimerkiksi Sparxin, jota Trafi käyttää, käyttöä.

Kokonaisarkkitehtuuri tulee nähdä viestinnän välineenä. Kuten edellisessä kuvassa, kaavio paikantaa oman työn kokonaisuuteen. Kokonaisarkkitehtuuri tulee olla osa liiketoimintaa, ei ainoastaan IT:n asia!  Se on tiedolla johtamista, toiminnan kehittämistä ja muutoksen johtamista.

Sadun esityksestä suora lainaus:

“What is the use of a book,' thought Alice, 'without pictures or conversations?'"

- Lewis Carroll, Alice in Wonderland

Työkalu, kahvi ja kälikuvat, otteita IT-konsultin paremman kommunikoinnin käsikirjasta                     

Karri-Pekka Laakso Reaktorilta piti esityksessään lupauksensa olla puhumatta teoriaa lainkaan. Sen sijaan saimme useita erinomaisia vinkkejä projektitoimintaan. Karri-Pekka korosti esityksessään kasvokkain tapahtuvaa yhteistä tekemistä. Suosittelen aina pitämään projektin aloituskokouksen (kick offin) kasvokkain, jotta tiimin jäsenet tutustuvat paremmin toisiinsa. Sekään ei kuitenkaan riitä. Sytykkeen vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa joku kertoi, että kasvokkain tapaamisen voima kestää kuusi kuukautta. Projektin kuluessa, mahdollisuuksien mukaan toki, tulisikin järjestää muitakin tapaamisia ja yhteistä tekemistä. Toki tämä vaatii projektipäälliköltä monesti aikaa ja vaivaa, mutta uskon sen olevan sen väärti. Projektitiimin jäsenille tekemässäni motivaatiokyselyssä korostui erityisesti projektipäällikön läsnäolo. Sama toki pätee projektitiimiin. Mikäli projektitiimi työskentelee samoissa tiloissa, on yhteistyö ja viestintä ymmärrettävästi huomattavasti sujuvampaa.

Toinen seikka, mitä Karri-Pekka korosti, oli asiakkaan kohtaaminen kasvokkain ja nimenomaan loppukäyttäjän, ei hänen edustajan ja siellä missä käyttäjät ovat, jotta saadaan ymmärrys mitä käyttäjät tekevät ja millaisessa ympäristössä (kenttätutkimusta). Projektipäälliköllä ja projektitiimin jäsenillä tulee olla ymmärrys siitä, mitä asiakas todella haluaa, ja mikä on asiakkaan todellinen tarve.

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa käytiin runsaasti keskustelua viestinnässä käytettävistä työkaluista. Projektitiimit ovat usein virtuaalitiimejä, jolloin kasvokkain tapaamiset jäävät pakon sanelemana vähäisiksi. Erityisesti monitoimittajaprojekteissa, ja projektin sidosryhmien määrän kasvaessa, on yhteisen työkalun valinta haastavaa.

Työpajassa lista käytetyistä työkaluista kasvoi nopeasti. Projektiviestintään käytetään hyvin monenlaisia työkaluja, kuten esimerkiksi: Trello, Slack, Messenger, Facebook, Wiki, Whats Up, Foko, Yammer, Agendium, Lync, Skype ja sähköposti. Samaa mieltä oltiin kasvokkain viestinnän tärkeydestä, vaikkakin sähköposti projektiviestinnän välineenä pitää yhä paikkansa.

Illan viestintäaiheiseen paneelikeskusteluun koottiin osallistujat eri rooleista alla olevan kuvan mukaisesti. Moni varmaan tunnistanee itsensä kuvan jostain roolista?

Yhteenvetona kahden päivän tiivistä seminaariohjelmasta voi kiteyttää tärkeimmäksi sidosryhmien tunnistamisen ja jatkuvan viestinnän, erityisesti kasvokkain tapahtuvan, sekä muiden kokemusten ja osaamisen hyödyntämisen oli kyse sitten kokonaisarkkitehtuurista tai projektin vetämisestä.

Kaiken kaikkiaan laivaseminaari oli hyvin antoisa, jopa niin antoisa, että Sytyke sai meidän perheestä kaksi uutta jäsentä. Haasteellisinta oli valita ohjelmasta Sytykkeen viestinnän ja Kaaoksen kokonaisarkkitehtuurin key notesien välillä. Key Notesit kun oli aikataulutettu rinnakkain. Kenties ohjelmaa voisi venyttää hieman myöhempään iltaan vaihtoehtona iltaseminaarille (?).

Verkostoitumisessa suomalaisilla on yhä petrattavaa, joten tähän tulisi kenties jatkossa kiinnittää enemmän huomioita. Kiitokset Matiakselle, joka hoiti esimerkillisesti Sytyke-työpajan alkuesittelykierroksen kera! Keskustelu sujui luontevasti ja vapautuneesti sen jälkeen!

Suosittelen lämpimästi osallistumaan ensi vuoden seminaariin, joka tehdään sillä kertaa Pietarin suuntaan.

Seminaariterveisin,

Päivi
Pitkyn hallituksen jäsen
PM Club Tampereen vetäjä

Projektipäällikön rooli projektitiimin motivaation kohottamisessa

Kysely projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöistä on edennyt neljänteen kysymykseen, jossa pohditaan mitä projektipäällikkö voi tehdä motivaation parantamiseksi. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

1.       Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                 

2.       Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?

3.       Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                        

4.       Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?    

5.       Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Neljänteen kysymykseen vastattiin hyvin perusteellisesti ja tyhjentävästi (vastaukset olivat pitkiä). Koska hyvää palautetta tuli paljon, olen pyrkinyt nostamaan saatua palautetta enemmän suorina lainauksina. Viestintä on noussut jokaisen kysymyksen vastauksissa vahvasti esiin, joten viittaan siihen vain muutaman kommentin osalta. Viestinnän sijaan keskityn enemmän siihen miten projektipäällikkö voi muilla tavoin motivoida tiimin jäseniä. 

Mitä motivaatiolla tarkoitetaan? Miten se näyttäytyy projekteissa? Motivaatio jaetaan ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoinen motivaatio perustuu palautteeseen ja palkintoihin ympäristöstä, joita on esimerkiksi raha ja kehut, joilla on lähinnä välinearvo. Sisäinen motivaatio tarkoittaa, että henkilö kokee toiminnan itsensä palkitsevana ja saa siitä sisäistä mielihyvää. Sisäinen motivaatio on omien arvojen mukaista toimintaa, ja kannustavaa ja liittyy useimmiten kehittymiseen sekä sisällölliseen kiinnostukseen.

Motivaatio on jokaisen projektitiimin jäsenen henkilökohtainen valinta, johon jokainen voi osaltaan vaikuttaa itse. Sisäisen motivaation löytäminen ei käy itsestään. Projektipäällikkö voi, ja pitääkin, auttaa tiimin jäseniä motivoitumaan, mutta viime kädessä jokainen tekee päätöksensä itse.

Tiimi, jossa on joustava mahdollisuus vuorovaikutukseen ja joka haastaa tiimin jäsenet keskustelemaan työn ja sen tulosten kehittämisestä, on erittäin keskeinen tekijä motivaation ja luovan toiminnan kannalta. Karolina Jarenko jakaa sisäisen motivaation viitekehyksen kolmeen osaan: vapauteen, virtaukseen ja vastuuseen. 

Sisäisen motivaation viitekehys (Jarenko)

Vapaudella tarkoitetaan itsenäistä vaikuttamista ja työskentelyä, omaa tapaa tehdä töitä ja omien vahvuuksien käyttämistä. Virtauksella tarkoitetaan kykyä saada asioita aikaan ja työskennellä tehokkaasti ja innostuneesti flow-tilasssa (monille on varmasti ”työn imu” termi tuttu) sekä kehittymistä työtehtävissään. Vastuulla tarkoitetaan toimivaa yhteistyötä ja yhteisiin päämääriin panostamista, joka koostuu vahvuuksiin perustuvasta tiimiyttämisestä ja osallistavista viestintäkäytännöistä.

Kyselyssä vastaajat korostivatkin erityisesti vastuuta ja projektipäällikön läsnäoloa.

”…olemalla itse kokonaisvaltaisesti läsnä, kohtelemalla projektin jäseniä tasapuolisesti, olla tukena tarvittaessa ja lopuksi huolehtimalla siitä että jäsenen osaaminen riittää projektin tehtävien tekemiseen.”

Eräs vastaajista kiteytti vastauksessaan useamman erittäin oleellisen ajatuksen, josta tärkeimpänä pidän itsekin projektipäällikön kokonaisvaltaista läsnäoloa. Mitä läsnäololla projektissa tarkoitetaan? Miten se käytännössä näkyy?  Virpi Koskela (Tampereen yliopisto) määrittelee läsnäoloon kuuluvaksi mm. aidon kohtaamisen, kuulemisen ja kuulluksi tulemisen, samanarvoisuuden, empatian, asiakaslähtöisyyden ja läpinäkyvyyden.

Kokonaisvaltaisen läsnäolon ymmärrän siten, että projektitiimillä on vähintään yksi kasvokkain tapahtuva palaveri, esimerkiksi kick off tilaisuus. Nykyisin virtuaaliset projektitiimit ovat niin yleisiä, että on melkoinen poikkeus, jos projektitiimin jäsenet ovat samoissa tiloissa, tai edes samassa rakennuksessa tai kaupungissa.  Kick offissa tutustutaan toisiin, luodaan luottamus ja sitoutumista tiimiin ja yhteiseen tavoitteeseen. Mikä projektissa sitten aiheuttaa läsnäolon puutetta? Syitä löytyy monenlaisia:

• Liika kiire, stressi, kaoottinen tilanne
• Ylikuormittuminen, tunne siitä, että ”pitää hallita kaikki”
• Liiallinen rutiini, työn tylsyys
• Negatiivisuus
• Kun joku tuntuu ”ajan haaskaukselta”
• Kotihuolet       
• Torjunta, oudot asiat, pelko
• Toinen ihminen häiritsee omaa työtä (”toimistokuukkelit”)

·        Mikäli projektipäällikkö ei tunne tiimin jäseniä, jotka saattavat olla maantieteellisesti hyvinkin hajallaan ja eri kulttuureista, niin miten hän takaa riittävän läsnäolon, tasapuolisen kohtelun ja tuen? Systeemityö yhdistyksen, Sytykkeen, laivaseminaarissa tuli esille, että kasvokkain tapaamisen voima kestää noin kuusi kuukautta. Kuusi kuukautta on melko pitkä aika, joten kick offin järjestäminen kasvokkain ehdottomasti kannattaa!

Vastauksissa viitattiin läsnäoloon monin eri tavoin. Kuunteleminen ja keskusteleminen koettiin useassa vastauksessa erittäin tärkeäksi.

”Keskustelee, tiedottaa avoimesti, pitää ihmiset ajan tasalla, huolehtii yhteishengen luomisesta”

”…Auttaa tilanteissa, jossa tiimiläisillä on erimielisyyksiä tai erilaisia näkemyksiä.”

”… Luottaa, arvostaa ja kuuntelee. Keskustelee henkilön kanssa ja pyrkii selvittämään mikä on johtanut siihen että henkilö ei ole enää niin sitoutunut. Jos ilmenee, että on kyse laajemmasta motivaation laskusta, niin käy asiat läpi koko projektiryhmän kanssa. Tyyliin: pöytä puhtaaksi ja sitten eteenpäin.”

Jotta projektitiimin jäsenten välille saadaan luotua hyvä, luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri tulee ensin projektipäällikön ja tiimin jäsenten väliset suhteet olla kunnossa. Projektipäällikkö toimii roolimallina ja esimerkkinä muille. Esimerkkinä toimiminen on eräs erinomainen tapa motivoida tiimin jäseniä. Toisilta ei voi vaatia sellaista, mitä ei vaadi itseltään. Kun projektipäällikkö tuntee tiimin jäsenet, tulee hänen auttaa tiimin jäseniä tutustumaan toisiinsa luomalla tähän mahdollisuuksia (kasvokkain palaverit, yhteiset lounaat tms.). Kun projektitiimin jäsenet tuntevat toisensa, on avun pyytäminen tarvittaessa helpompaa ja ennen kaikkea ongelmiin ja ristiriitaisuuksiinkin on helpompi puuttua.

Henkilökohtaiset keskustelutuokiot projektitiimin jäsenten kanssa ovat yksi hyvä motivaation kohottaja. Keskusteluissa voidaan käydä esimerkiksi läpi aikaansaannoksia, esiin tulleita haasteita ja yhteistyön sujuvuutta ja ennen kaikkea antaa positiivista palautetta. Joskus tulee eteen tilanteita, jolloin asioista on helpompi keskustella tiimin jäsenten kanssa henkilökohtaisesti, ei koko projektitiimin kesken. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida, eikä sitä koskaan tule jaettua liikaa.

”…Pitää olla anturit pystyssä jatkuvasti, jotta pystyy jeesaamaan asiantuntijoita antamaan parhaan panoksensa projektin käyttöön. Vaadi ja palkitse matkan varrella ohryn tukemana.”

”Kuuntelemalla, olemalla tasapuolinen…”

”On helposti lähestyttävä eikä pakene kiireen taakse. Tukee ja antaa apua ja ohjausta tarvittaessa. Pitää projektin ohjat käsissään ja nostaa aktiivisesti esiin niitä asioita joihin pitää panostaa… Kannustaa ja huomaa jokaisen työpanoksen. On olemassa ja läsnä, ja tarjoaa tarvittaessa myös henkistä selkänojaa.”

Kuunteleminen vaatii taitoa, sillä se vaatii aitoa mielenkiintoa toisen ajatuksia kohtaan sekä kyvyn katsoa omaa toimintaa ulkopuolisen silmin. Vaikka projektipäällikkö osaisikin kuunnella, on muistettava rohkaista tiimin jäseniä puhumaan, sillä kaikki eivät välttämättä uskalla tai tahdo sitä muutoin tehdä. Projektipäällikön on oltava helposti lähestyttävä. Hyvänä kuuntelijana projektipäällikkö kuuntelee tiimin jäsentä tämän kertoessa omista ongelmistaan ja ryhtyy toista kuultuaan toimiin asioiden korjaamiseksi siten, että lopulta molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä.

”Ohjaamalla ihmisiä ennemmin kuin tiimiä, sekä tunnustelemalla mitä tuntemuksia ihmisillä on. Pääasiallisesti auttaa jo mielestäni todella paljon mikäli projektipäällikkö pitää osata jakaa vastuuta mutta pitää kuitenkin langat omissa käsissään ja projektin raiteillaan.”

"Projektipäälliköllä pitää olla visio siitä mitä halutaan, ja tämä visio pitää saada ymmärrettäväksi myös tiimin jäsenille: ""Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää"". Kun ymmärtää kokonaiskuvan, syy-seurassuhteet ja oman vaikutuksen projektiin on se helpompi toteuttaa aikataulussa. Projarin tulee olla kartalla missä mennään ja välittää tieto myös muille…”

Projektipäällikön asenne projektin alkuvaiheessa vaikuttaa projektin onnistumiseen enemmän kuin mikään muu. Jotkut reagoivat eteen tulleisiin haasteisiin (ongelmiin) negatiivisesti ja alkavat etsiä syitä selittämällä ettei ole riittävästi aikaa, vastaavanlaisesta projektista ei ole aiempaa kokemusta tms. Sen sijaan projektipäällikön tulee positiivisella asenteella etsiä eri vaihtoehtoja ja uusia ratkaisuja toteuttaa projekti onnistuneesti ja luoda selkeä visio mihin projektilla pyritään. Mikäli yhteistä, ymmärrettävää visiota ei ole, on projektin epäonnistuminen todennäköisempää. Kuten eräs vastaava toteaa ” Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää”. Visio pitää myös viestiä sidosryhmille ymmärrettävästi, ei siis riitä, että projektipäällikkö ja kenties ohjausryhmä, ymmärtää projektin vision. Kun visio on selvä, on muutoksiin helpompi suhtautua, koska projektissa tiedetään mihin ollaan pyrkimässä.

”Yhteinen keskustelualusta on aina hyvä, sillä siellä pääsee jakamaan ajatuksia, ideoita ja edistymistä. Lisäksi projarin pitämät pienet välikeskustelut ovat hyviä! Keskusteluiden pitää tapahtua pienemmissä ryhmissä vastuualueiden mukaan. Kaiken lisäksi kielen ja kommunikaation tapa vaikuttaa paljon! Jos projari puhuu jargoniaa, jota kaikki ei ymmärrä, motivaatio laskee ja tuntuu ""ettei tästä tule mitää, en ymmärrä mistä puhutaan"".

Erityisesti virtuaalitiimeille on tärkeää löytää yhteinen, helppokäyttöinen työkalu yhteydenpitoon, tehtävien jakamiseen, opittujen asioiden kokoamiseen ja päivittäiseen kommunikointiin. Sähköposti ei ole tähän tarkoitukseen. Helppokäyttöisiä työkaluja löytyy miltei pilvin pimein ja varmasti jokaiseen projektiin löytyy sopiva työkalu. Itse olen käyttänyt mm. Trelloa, Visidosta, Yammeria ja Wikiä.

Toinen erittäin hyvä huomio eräältä vastanneelta: ”…projari puhuu jargoniaa…” Monestiko ajatellaan niin päin, että projektitiimin jäsenet eivät välttämättä ymmärrä projektipäällikköä? Usein kuulee sanottavan, että hyvä projektipäällikkö vetää onnistuneesti projektin kuin projektin tarvitsematta sen syvällisempää toimialan tuntemusta. Mielestäni projektipäällikön tulee tuntea projektin tiimin jäsenten (eri alojen asiantuntijoiden) tai asiakkaan jargonia edes jollain tasolla, jotta pystytään tehokkaasti kommunikoimaan projektitiimin ja eri sidosryhmien tarpeista ja tehdä relevantteja ehdotuksia projektin eri vaiheissa. Sama koskee myös toisin päin, eli projektitiimin jäsenten tulee ymmärtää projektipäällikön käyttämiä termejä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että myös projektitiimin jäsenillä tulee olla perustietämys projektinhallinnasta ja sen termeistä. Projektitiimin jäsenet tarvitsevat yhtälailla koulutusta projektinhallintaan kuin projektipäällikkö.

”…Tarjoaa tässä tilanteessa apuaan esim. kysymällä miten homma etenisi tai millaista apua ehkä tarvittaisiin. Tsemppaa ja antaa myös positiivista palautetta esim. jos kaikki etenee juuri niin kuin on tahdottu.”

"Projektipäällikön pitää olla jämäkkä ja pitää yllä tehtävälistaa, johon on kerätty kunkin osapuolen tehtävät ja määräajat. Projektipäällikön tulisi viestittää projektin jäsenille tarpeeksi tiheästi siitä, missä mennään ja potkii tarvittaessa asioita eteenpäin. ”

”Pyrkiä jakamaan työtehtävät tasaisesti, jotta yksittäiset projektitiimin jäsenet eivät ylikuormitu…”

Projektipäällikön tulee seurata koko projektin ajan projektitiimin suorituskykyä, jotta tunnistetaan ajoissa yli- ja alikuormitustilanteet ja näihin voidaan puuttua riittävän ajoissa. Hyvä, ammattitaitoinen projektipäällikkö kysyy, mitkä seikat eniten huolestuttavat projektin jäseniä, sillä se auttaa luomaan arvostavan ja luottamusta herättävän ilmapiirin projektipäällikön ja tiimin jäsenten välille sekä auttaa projektipäällikköä ymmärtämään projektiin liittyviä yksityiskohtia ja niiden vaikutusta projektiin.

Onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi tehtävien jako tulee olla kaikille selvää ja oikeudenmukaista. Tehtäviä tulee seurata säännöllisesti viikoittaisissa palavereissa. Tehtävien hallintaan tulee olla yhteinen työkalu, josta jokainen näkee omat tehtävänsä ja tehtävien aikataulut. Projektin aikana saattaa tulla eteen projektin jäsenten liiallinen innostuminen projektin teknologisista hienouksista, jolloin niihin perehtymiseen ja loputtomaan lopputuotteen paranteluun käytetään helposti liikaa aikaa. Projektipäällikön on puuttuva tällaiseen ajoissa, jotta aikataulussa pysyttäisiin. Projektipäällikön on myös seurattava työnkuormitusta sekä sitä, että tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Jatkuva ylityön määrä ei ole kenellekään hyvä asia ja kiristää helposti työilmapiiriä heikentäen motivaatiota. 

”Huomioi nämä ihmisinä eikä vain resursseina, rehellinen ja avoin kohtaaminen ja huomiointi”

”Parantaa yhteistyötä, jakaa tunnustusta ja järjestää tutustumistilaisuuksia asiakkaan kanssa.”

Projektipäällikön tulee muistaa antaa säännöllisesti palautetta. Positiivista palautetta tulee antaa mahdollisuuksien mukaan enemmän kuin negatiivista. Positiivinen palaute tulee antaa julkisesti ja kohdistaa henkilöön, kun taas negatiivinen palaute annetaan henkilökohtaisesti ja kohdistetaan tulokseen. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida eikä sitä koskaan tule annettua liikaa!

Linkkejä:

Sisäinen motivaatio ja luovuus, Karolina Jarenko

Kokemuksia läsnäolosta työssä, Virpi Koskela

Motivation and drive

Testaa työn imusi