Vuorovaikutuksella tulokseen: kokonaisarkkitehtuuria ja projektiviestintää

Sytykkeen ja Tivian laivaseminaari 2016: Vuorovaikutuksella tuloksiin

Osallistuin Pitkyn edustajana ensimmäistä kertaa Sytykkeen isännöimään laivaseminaariin, jossa teemana oli vuorovaikutus ja viestintätaidot kokonaisarkkitehtuurin näkökulmasta. Sytykkeen ja Kaaoksen esityksiä oli rinnakkain, mikä tuotti vaikeuksia päättää, kumpaan mielenkiintoiseen esitykseen osallistut. 

Esityksiä oli kahden päivän aikana paljon, joten valitsin lähempään tarkasteluun tähän neljä itsestäni mielenkiintoisinta esitystä ja yritin koota niistä parhaimmat vinkit sovellettavaksi myös muille projekteissaan. Pokemonia käsittelevä esitys on hieman irrallaan (projekti)viestinnästä, mutta koska meidän perheen teinitkin kesällä siihen hurahtivat ja pelin menestys oli niin suuri, oli mielenkiintoista kuulla mitä pelin menestyksen taustalla oikein on.

PokemonGo, miten pitkään nostalgia vie eteenpäin?

Emilia Hjelm Open Knowledge Finlandista kertoi PokemonGO –pelin peruja ja menestyksen taustaa.  Vuonna 2010 julkaistiin suomalaisen Grey Area –studion jo lakkautettu, GPS-paikannukseen perustuva videopeli, Shadow Cities iOS alustalle. Myös tässä pelissä yhteisöllä oli vahva rooli. Tästä päästäänkin Ingressiin, jonka Niantic Labs julkaisi vuonna 2012 saavuttaen 7 miljoonaa pelaajaa (vuonna 2015). Ingressissä portaalit olivat tosimaailman paikkoja, johon tiedot kerättiin joukkoistamalla, eli pelaajat ehdottivat portaaleja (sijainti ja kuva). Ingressin pelaajat olivatkin aluksi ”aikuisia nörttejä”, jotka järjestivät omia tapahtumiaan. Niantic Labs julkaisi kesällä 2016 Ingressin päälle rakennetun Pokemon Go pelin, jossa portaalit ovat joko PokeStoppeja tai Gymejä.

Kysymykseen miksi Pokemon valloitti maailman (mihin Ingress ja Shadow Cities eivät kyenneet) on vastauksena kenties se, että pohjatyö oli tehty jo Ingressissä, jolloin pelimekaniikka oli kunnossa ja ennen kaikkea Pokemon hahmot olivat valmiiksi tuttuja. Peliä voidaankin pitää nostalgisena, jota vanhemmat ovat jo lapsena pelanneet ja siirtävät nyt lapsilleen. Peli on koko perheen peli, toisin kuin aiemmat vastaavanlaiset (Shadow Cities ja Ingress). Kilpailu alalla on todella kovaa. Luin juuri mobiili.fi:n sivuilta Supercellin Clash Royalen ja Clash of Clansin ohittaneen PokemonGo:n tuottavampina sovelluksina. En kuitenkaan epäile, etteikö PokemonGo:n suosio jatku vielä pitkään lasten ja perheiden keskuudessa. Pelin juoni on monille tuttu ja japanilaisten animaatioiden tapaan franchise-näkökulmalla suunniteltu peli tulee mitä luultavammin tekemään vielä pitkään tulosta oheistuotemyynnillään.

Viestintää johdolle ja vähän muillekin

Myllymäen Reinon CxO Professional Oy:stä esitys ”Ammattilaisen viestintä CIO:n näkökulmasta” kolahti minuun projektiviestintää kouluttaneena sidosryhmät ja myöhäisvaikutuksen mekanismi. Sidosryhmienhallintaa kouluttaneena jaksan yhä toistaa toistamistani kattavan sidosryhmäanalyysin merkitystä. Ilman sitä on mahdoton suunnitella projektiviestintää. Tämä työ maksaa siihen käytetyn ajan varmasti takaisin tyytyväisinä sidosryhmän jäseninä.

Myllymäen mukaan mielemme torjuu tietoa, jos pidämme lähdettä epäuskottavana. Jokainen on varmaan törmännyt tilanteeseen, kun tietohallintojohtaja (CIO) puhuu johtoryhmän kokouksessa, ja jokainen tietää puhujan edustavan IT:tä, niin sanoma ei ehkä mene toivotulla tavalla perille. Miten CIO sitten saa asiansa eteenpäin? Jos CIO:n puheissa on kuitenkin järkeä, suhtautuminen voi muuttua, kun tiedosta irtoaa ajan myötä linkki sen lähteeseen. Riittävä ja riittävän aikainen valmistelu ennen kaikkea varmistaa asian perille menon. Vastapuolella on annettava aikaa sulatella asiaa. Sama pätee myös projekti ohjausryhmän kokouksiin. Ei riitä, että projektipäällikkö tulee kokoukseen paikalle esittelemään projektin tilanteen ja esittelee ehdotuksensa. Ehei, ei se niin onnistu. Mieti huolella etukäteen, mistä halutaan päätös ja kerro se ymmärrettävästi hyvissä ajoin etukäteen ohjausryhmälle. Kokouksessa ei ole tarkoitus alkaa märehtiä asiaa, vaan tehdä päätös. Tärkeät asiat on pantava liikkeelle ajoissa ja mitä tärkeämmästä asiasta on kyse, on aikaa varattava enemmän jotta myöhäisvaikutukselle jää aikaa.

Löytäkää yhteinen kieli (ohjausryhmä, projektipäällikkö, projektitiimin jäsenet), ei ammattislangia (IT-jargonia), perustele asiat ymmärrettävästi ja ennen kaikkea ole liikenteessä ajoissa, vältä ”viime tippaa”!
Seuraavassa Reinon esityksestä lainaus asian erilaisesta tulkinnasta:

Kun IT-asiantuntijan sanoo:

”Kyllä se periaatteessa onnistuu!”

Liiketoiminta kuulee lausahduksen muodossa: ”Kyllä se onnistuu!”,

vaikka IT-asiantuntija tarkoittaa, että: ”Ei se käytännössä onnistu!”

Miten valitettavan harvoin IT-projekteissa nähdään se vaiva, että tehtäisiin liiketoimintasuunnitelma eli kannattavuusselvitys, eikä lähdettäisi soitellen sotaan tai tässä tapauksessa projektiin.

Todellisuus vastaan kokonaisarkkitehtuuri, 3-0? 4. erä voiton puolella?

Kaaoksen esityksistä kävin kuuntelemassa Anu Ylä-Pietilän esityksen Trafin kokonaisarkkitehtuurin määrittelyn haasteisiin ja hankaluuksiin. Esityksen nimi, Todellisuus vastaan KA, 3-0?, oli jo itsessään sen verran houkutteleva. Kokonaisarkkitehtuurityö Trafissa alkoi vuonna 2010 ja nyt edetään jo vaiheessa 4 ja ollaan voiton puolella.

Hypevaiheessa (erä 1) tuli vastaan projekteissakin eteen tulevia sudenkuoppia: ylenmääräinen kontrolli, käytettiin jargonia ja työtä tehtiin norsunluutornissa. Matalan profiilin vaiheessa (erä 2) ryhdyttiin arkkitehtuurisuunnittelua tekemään projekteille jolloin saatiin jo enemmän tuloksia ja vähemmän puhetta. Kakkoserässä ei ollut linkitystä strategiaan ja tavoiteltuihin liiketoimintahyötyihin, tavoitteet ja mittarit puuttuivat ja kokonaisarkkitehtuuri oli liikaa ICT:n kontolla.

ICT-painotus vaiheessa alettiin jo pääsemään voiton puolelle, vaikkakin vaihe osui pahimpaan Agile- hypetyksen vaiheeseen. Kokonaisarkkitehtuuri oli kuitenkin yhä liikaa ICT:n vastuulla ja irrallaan liiketoiminnasta.

Erä 4 on nyt meneillään. Kokonaisarkkitehtuurityö on viety lähelle johtamisjärjestelmää ja strategiatyötä. Vaiheessa on kuitenkin omat sudenkuoppansa, sillä nykytilaan on keskitetty liikaa, tehty ylenmääräistä hallintaa ja varmistelua ja laiminlyöty jatkuva tiedonvaihto ja yhteydenpito liiketoiminnan kanssa, mutta jossain varmasti monessakin asiassa, on kuitenkin onnistuttu, koska työ yhä jatkuu ja ollaan jo neljännessä erässä.

Trafin kokonaisarkkitehtuurin vaiheet

Eräs asia mikä esityksessä pisti silmään, oli erittäin kattava sidosryhmäanalyysi. Sen merkitystä projekteissa ei useinkaan ymmärretä, tai ei nähdä sitä laajemmassa merkityksessä.

Ydinajatus jonka Anun esityksestä sain, on se, että arkkitehtien tulee tulla alas norsunluutorneistaan ja jalkautua projekteihin sekä lähemmäksi liiketoimintaa. Kokonaisarkkitehtuurityötä ei pidä tehdä ainoastaan IT-ihmisten kesken (sidosryhmien määrittämisen tärkeys) ja erityisesti jatkuvaan viestintään tulee panostaa. Kokonaisarkkitehtuurityö ei lopulta ole mitään rakettitiedettä, kun mukana on oikeat ihmiset. Se on jatkuvaa työtä, jota ei pidä lähteä tekemään työkalu edellä. Muiden kokemuksia ja osaamista kannattaa ehdottomasti hyödyntää.

Anun esityksestä jäi mieleen myös se, että he pitivät muun muassa projektipäällikköverkostolle oman esityksen siitä, mitä kokonaisarkkitehtuuri. Viestinnällä on suuri merkitys siinä, miten kokonaisarkkitehtuuri ymmärretään organisaatiossa. Kokonaisarkkitehtuuri ei suinkaan ole ICT-arkkitehtuuria, jota tehdään norsunluutornissa liiketoiminnasta vieraantuneena. Sudenkuoppa, mihin usein kokonaisarkkitehtuuria määriteltäessä sorrutaan ja johon itsekin olen valitettavasti joskus sortunut, on nykytilan liian tarkka kuvaaminen sen sijaan, että määriteltäisiin tavoitetilaa. Kokonaisarkkitehtuurin määrittäminen ei suinkaan ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuvaa toimintaa, sillä asiat muuttuvat ja muutoksiin pitää sopeutua. 

Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa

Toinen hyvin mielenkiintoinen kokonaisarkkitehtuuriin liittyvä esitys, johon en valitettavasti osallistunut päällekkäisyyden vuoksi, oli Conversatumin Atrain-ryhmittymästä Satu Pajuniemen Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa. Osallistujat pohtivat ryhmissä kokonaisarkkitehtuurin keskeisten termien avaamista toiminnan edustajille. Sain Sadulta jälkeenpäin kootun materiaalin ja otan siitä muutaman idean tähän. Prosessien määrittely on monesti haastavaa. Helpoin tapa on antaa käyttäjän kuvata prosessi konkreettisesti jokapäiväisten tekoja kautta vaihe vaiheelta mahdollisimman yksinkertaisesti piirtäen, kuten seuraavassa kuvassa Liisa Laskuttaja on tehnyt. 

Kuva on täysin notaatiovapaa, eikä käyttäjältä voida vaatiakaan jonkin notaatiokielen, esimerkiksi UML:n tai BPMN:n käyttämistä saatikka jonkun työvälineen, esimerkiksi Sparxin, jota Trafi käyttää, käyttöä.

Kokonaisarkkitehtuuri tulee nähdä viestinnän välineenä. Kuten edellisessä kuvassa, kaavio paikantaa oman työn kokonaisuuteen. Kokonaisarkkitehtuuri tulee olla osa liiketoimintaa, ei ainoastaan IT:n asia!  Se on tiedolla johtamista, toiminnan kehittämistä ja muutoksen johtamista.

Sadun esityksestä suora lainaus:

“What is the use of a book,' thought Alice, 'without pictures or conversations?'"

- Lewis Carroll, Alice in Wonderland

Työkalu, kahvi ja kälikuvat, otteita IT-konsultin paremman kommunikoinnin käsikirjasta                     

Karri-Pekka Laakso Reaktorilta piti esityksessään lupauksensa olla puhumatta teoriaa lainkaan. Sen sijaan saimme useita erinomaisia vinkkejä projektitoimintaan. Karri-Pekka korosti esityksessään kasvokkain tapahtuvaa yhteistä tekemistä. Suosittelen aina pitämään projektin aloituskokouksen (kick offin) kasvokkain, jotta tiimin jäsenet tutustuvat paremmin toisiinsa. Sekään ei kuitenkaan riitä. Sytykkeen vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa joku kertoi, että kasvokkain tapaamisen voima kestää kuusi kuukautta. Projektin kuluessa, mahdollisuuksien mukaan toki, tulisikin järjestää muitakin tapaamisia ja yhteistä tekemistä. Toki tämä vaatii projektipäälliköltä monesti aikaa ja vaivaa, mutta uskon sen olevan sen väärti. Projektitiimin jäsenille tekemässäni motivaatiokyselyssä korostui erityisesti projektipäällikön läsnäolo. Sama toki pätee projektitiimiin. Mikäli projektitiimi työskentelee samoissa tiloissa, on yhteistyö ja viestintä ymmärrettävästi huomattavasti sujuvampaa.

Toinen seikka, mitä Karri-Pekka korosti, oli asiakkaan kohtaaminen kasvokkain ja nimenomaan loppukäyttäjän, ei hänen edustajan ja siellä missä käyttäjät ovat, jotta saadaan ymmärrys mitä käyttäjät tekevät ja millaisessa ympäristössä (kenttätutkimusta). Projektipäälliköllä ja projektitiimin jäsenillä tulee olla ymmärrys siitä, mitä asiakas todella haluaa, ja mikä on asiakkaan todellinen tarve.

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa käytiin runsaasti keskustelua viestinnässä käytettävistä työkaluista. Projektitiimit ovat usein virtuaalitiimejä, jolloin kasvokkain tapaamiset jäävät pakon sanelemana vähäisiksi. Erityisesti monitoimittajaprojekteissa, ja projektin sidosryhmien määrän kasvaessa, on yhteisen työkalun valinta haastavaa.

Työpajassa lista käytetyistä työkaluista kasvoi nopeasti. Projektiviestintään käytetään hyvin monenlaisia työkaluja, kuten esimerkiksi: Trello, Slack, Messenger, Facebook, Wiki, Whats Up, Foko, Yammer, Agendium, Lync, Skype ja sähköposti. Samaa mieltä oltiin kasvokkain viestinnän tärkeydestä, vaikkakin sähköposti projektiviestinnän välineenä pitää yhä paikkansa.

Illan viestintäaiheiseen paneelikeskusteluun koottiin osallistujat eri rooleista alla olevan kuvan mukaisesti. Moni varmaan tunnistanee itsensä kuvan jostain roolista?

Yhteenvetona kahden päivän tiivistä seminaariohjelmasta voi kiteyttää tärkeimmäksi sidosryhmien tunnistamisen ja jatkuvan viestinnän, erityisesti kasvokkain tapahtuvan, sekä muiden kokemusten ja osaamisen hyödyntämisen oli kyse sitten kokonaisarkkitehtuurista tai projektin vetämisestä.

Kaiken kaikkiaan laivaseminaari oli hyvin antoisa, jopa niin antoisa, että Sytyke sai meidän perheestä kaksi uutta jäsentä. Haasteellisinta oli valita ohjelmasta Sytykkeen viestinnän ja Kaaoksen kokonaisarkkitehtuurin key notesien välillä. Key Notesit kun oli aikataulutettu rinnakkain. Kenties ohjelmaa voisi venyttää hieman myöhempään iltaan vaihtoehtona iltaseminaarille (?).

Verkostoitumisessa suomalaisilla on yhä petrattavaa, joten tähän tulisi kenties jatkossa kiinnittää enemmän huomioita. Kiitokset Matiakselle, joka hoiti esimerkillisesti Sytyke-työpajan alkuesittelykierroksen kera! Keskustelu sujui luontevasti ja vapautuneesti sen jälkeen!

Suosittelen lämpimästi osallistumaan ensi vuoden seminaariin, joka tehdään sillä kertaa Pietarin suuntaan.

Seminaariterveisin,

Päivi
Pitkyn hallituksen jäsen
PM Club Tampereen vetäjä

Projektipäällikön rooli projektitiimin motivaation kohottamisessa

Kysely projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöistä on edennyt neljänteen kysymykseen, jossa pohditaan mitä projektipäällikkö voi tehdä motivaation parantamiseksi. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

1.       Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                 

2.       Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?

3.       Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                        

4.       Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?    

5.       Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Neljänteen kysymykseen vastattiin hyvin perusteellisesti ja tyhjentävästi (vastaukset olivat pitkiä). Koska hyvää palautetta tuli paljon, olen pyrkinyt nostamaan saatua palautetta enemmän suorina lainauksina. Viestintä on noussut jokaisen kysymyksen vastauksissa vahvasti esiin, joten viittaan siihen vain muutaman kommentin osalta. Viestinnän sijaan keskityn enemmän siihen miten projektipäällikkö voi muilla tavoin motivoida tiimin jäseniä. 

Mitä motivaatiolla tarkoitetaan? Miten se näyttäytyy projekteissa? Motivaatio jaetaan ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoinen motivaatio perustuu palautteeseen ja palkintoihin ympäristöstä, joita on esimerkiksi raha ja kehut, joilla on lähinnä välinearvo. Sisäinen motivaatio tarkoittaa, että henkilö kokee toiminnan itsensä palkitsevana ja saa siitä sisäistä mielihyvää. Sisäinen motivaatio on omien arvojen mukaista toimintaa, ja kannustavaa ja liittyy useimmiten kehittymiseen sekä sisällölliseen kiinnostukseen.

Motivaatio on jokaisen projektitiimin jäsenen henkilökohtainen valinta, johon jokainen voi osaltaan vaikuttaa itse. Sisäisen motivaation löytäminen ei käy itsestään. Projektipäällikkö voi, ja pitääkin, auttaa tiimin jäseniä motivoitumaan, mutta viime kädessä jokainen tekee päätöksensä itse.

Tiimi, jossa on joustava mahdollisuus vuorovaikutukseen ja joka haastaa tiimin jäsenet keskustelemaan työn ja sen tulosten kehittämisestä, on erittäin keskeinen tekijä motivaation ja luovan toiminnan kannalta. Karolina Jarenko jakaa sisäisen motivaation viitekehyksen kolmeen osaan: vapauteen, virtaukseen ja vastuuseen. 

Sisäisen motivaation viitekehys (Jarenko)

Vapaudella tarkoitetaan itsenäistä vaikuttamista ja työskentelyä, omaa tapaa tehdä töitä ja omien vahvuuksien käyttämistä. Virtauksella tarkoitetaan kykyä saada asioita aikaan ja työskennellä tehokkaasti ja innostuneesti flow-tilasssa (monille on varmasti ”työn imu” termi tuttu) sekä kehittymistä työtehtävissään. Vastuulla tarkoitetaan toimivaa yhteistyötä ja yhteisiin päämääriin panostamista, joka koostuu vahvuuksiin perustuvasta tiimiyttämisestä ja osallistavista viestintäkäytännöistä.

Kyselyssä vastaajat korostivatkin erityisesti vastuuta ja projektipäällikön läsnäoloa.

”…olemalla itse kokonaisvaltaisesti läsnä, kohtelemalla projektin jäseniä tasapuolisesti, olla tukena tarvittaessa ja lopuksi huolehtimalla siitä että jäsenen osaaminen riittää projektin tehtävien tekemiseen.”

Eräs vastaajista kiteytti vastauksessaan useamman erittäin oleellisen ajatuksen, josta tärkeimpänä pidän itsekin projektipäällikön kokonaisvaltaista läsnäoloa. Mitä läsnäololla projektissa tarkoitetaan? Miten se käytännössä näkyy?  Virpi Koskela (Tampereen yliopisto) määrittelee läsnäoloon kuuluvaksi mm. aidon kohtaamisen, kuulemisen ja kuulluksi tulemisen, samanarvoisuuden, empatian, asiakaslähtöisyyden ja läpinäkyvyyden.

Kokonaisvaltaisen läsnäolon ymmärrän siten, että projektitiimillä on vähintään yksi kasvokkain tapahtuva palaveri, esimerkiksi kick off tilaisuus. Nykyisin virtuaaliset projektitiimit ovat niin yleisiä, että on melkoinen poikkeus, jos projektitiimin jäsenet ovat samoissa tiloissa, tai edes samassa rakennuksessa tai kaupungissa.  Kick offissa tutustutaan toisiin, luodaan luottamus ja sitoutumista tiimiin ja yhteiseen tavoitteeseen. Mikä projektissa sitten aiheuttaa läsnäolon puutetta? Syitä löytyy monenlaisia:

• Liika kiire, stressi, kaoottinen tilanne
• Ylikuormittuminen, tunne siitä, että ”pitää hallita kaikki”
• Liiallinen rutiini, työn tylsyys
• Negatiivisuus
• Kun joku tuntuu ”ajan haaskaukselta”
• Kotihuolet       
• Torjunta, oudot asiat, pelko
• Toinen ihminen häiritsee omaa työtä (”toimistokuukkelit”)

·        Mikäli projektipäällikkö ei tunne tiimin jäseniä, jotka saattavat olla maantieteellisesti hyvinkin hajallaan ja eri kulttuureista, niin miten hän takaa riittävän läsnäolon, tasapuolisen kohtelun ja tuen? Systeemityö yhdistyksen, Sytykkeen, laivaseminaarissa tuli esille, että kasvokkain tapaamisen voima kestää noin kuusi kuukautta. Kuusi kuukautta on melko pitkä aika, joten kick offin järjestäminen kasvokkain ehdottomasti kannattaa!

Vastauksissa viitattiin läsnäoloon monin eri tavoin. Kuunteleminen ja keskusteleminen koettiin useassa vastauksessa erittäin tärkeäksi.

”Keskustelee, tiedottaa avoimesti, pitää ihmiset ajan tasalla, huolehtii yhteishengen luomisesta”

”…Auttaa tilanteissa, jossa tiimiläisillä on erimielisyyksiä tai erilaisia näkemyksiä.”

”… Luottaa, arvostaa ja kuuntelee. Keskustelee henkilön kanssa ja pyrkii selvittämään mikä on johtanut siihen että henkilö ei ole enää niin sitoutunut. Jos ilmenee, että on kyse laajemmasta motivaation laskusta, niin käy asiat läpi koko projektiryhmän kanssa. Tyyliin: pöytä puhtaaksi ja sitten eteenpäin.”

Jotta projektitiimin jäsenten välille saadaan luotua hyvä, luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri tulee ensin projektipäällikön ja tiimin jäsenten väliset suhteet olla kunnossa. Projektipäällikkö toimii roolimallina ja esimerkkinä muille. Esimerkkinä toimiminen on eräs erinomainen tapa motivoida tiimin jäseniä. Toisilta ei voi vaatia sellaista, mitä ei vaadi itseltään. Kun projektipäällikkö tuntee tiimin jäsenet, tulee hänen auttaa tiimin jäseniä tutustumaan toisiinsa luomalla tähän mahdollisuuksia (kasvokkain palaverit, yhteiset lounaat tms.). Kun projektitiimin jäsenet tuntevat toisensa, on avun pyytäminen tarvittaessa helpompaa ja ennen kaikkea ongelmiin ja ristiriitaisuuksiinkin on helpompi puuttua.

Henkilökohtaiset keskustelutuokiot projektitiimin jäsenten kanssa ovat yksi hyvä motivaation kohottaja. Keskusteluissa voidaan käydä esimerkiksi läpi aikaansaannoksia, esiin tulleita haasteita ja yhteistyön sujuvuutta ja ennen kaikkea antaa positiivista palautetta. Joskus tulee eteen tilanteita, jolloin asioista on helpompi keskustella tiimin jäsenten kanssa henkilökohtaisesti, ei koko projektitiimin kesken. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida, eikä sitä koskaan tule jaettua liikaa.

”…Pitää olla anturit pystyssä jatkuvasti, jotta pystyy jeesaamaan asiantuntijoita antamaan parhaan panoksensa projektin käyttöön. Vaadi ja palkitse matkan varrella ohryn tukemana.”

”Kuuntelemalla, olemalla tasapuolinen…”

”On helposti lähestyttävä eikä pakene kiireen taakse. Tukee ja antaa apua ja ohjausta tarvittaessa. Pitää projektin ohjat käsissään ja nostaa aktiivisesti esiin niitä asioita joihin pitää panostaa… Kannustaa ja huomaa jokaisen työpanoksen. On olemassa ja läsnä, ja tarjoaa tarvittaessa myös henkistä selkänojaa.”

Kuunteleminen vaatii taitoa, sillä se vaatii aitoa mielenkiintoa toisen ajatuksia kohtaan sekä kyvyn katsoa omaa toimintaa ulkopuolisen silmin. Vaikka projektipäällikkö osaisikin kuunnella, on muistettava rohkaista tiimin jäseniä puhumaan, sillä kaikki eivät välttämättä uskalla tai tahdo sitä muutoin tehdä. Projektipäällikön on oltava helposti lähestyttävä. Hyvänä kuuntelijana projektipäällikkö kuuntelee tiimin jäsentä tämän kertoessa omista ongelmistaan ja ryhtyy toista kuultuaan toimiin asioiden korjaamiseksi siten, että lopulta molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä.

”Ohjaamalla ihmisiä ennemmin kuin tiimiä, sekä tunnustelemalla mitä tuntemuksia ihmisillä on. Pääasiallisesti auttaa jo mielestäni todella paljon mikäli projektipäällikkö pitää osata jakaa vastuuta mutta pitää kuitenkin langat omissa käsissään ja projektin raiteillaan.”

"Projektipäälliköllä pitää olla visio siitä mitä halutaan, ja tämä visio pitää saada ymmärrettäväksi myös tiimin jäsenille: ""Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää"". Kun ymmärtää kokonaiskuvan, syy-seurassuhteet ja oman vaikutuksen projektiin on se helpompi toteuttaa aikataulussa. Projarin tulee olla kartalla missä mennään ja välittää tieto myös muille…”

Projektipäällikön asenne projektin alkuvaiheessa vaikuttaa projektin onnistumiseen enemmän kuin mikään muu. Jotkut reagoivat eteen tulleisiin haasteisiin (ongelmiin) negatiivisesti ja alkavat etsiä syitä selittämällä ettei ole riittävästi aikaa, vastaavanlaisesta projektista ei ole aiempaa kokemusta tms. Sen sijaan projektipäällikön tulee positiivisella asenteella etsiä eri vaihtoehtoja ja uusia ratkaisuja toteuttaa projekti onnistuneesti ja luoda selkeä visio mihin projektilla pyritään. Mikäli yhteistä, ymmärrettävää visiota ei ole, on projektin epäonnistuminen todennäköisempää. Kuten eräs vastaava toteaa ” Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää”. Visio pitää myös viestiä sidosryhmille ymmärrettävästi, ei siis riitä, että projektipäällikkö ja kenties ohjausryhmä, ymmärtää projektin vision. Kun visio on selvä, on muutoksiin helpompi suhtautua, koska projektissa tiedetään mihin ollaan pyrkimässä.

”Yhteinen keskustelualusta on aina hyvä, sillä siellä pääsee jakamaan ajatuksia, ideoita ja edistymistä. Lisäksi projarin pitämät pienet välikeskustelut ovat hyviä! Keskusteluiden pitää tapahtua pienemmissä ryhmissä vastuualueiden mukaan. Kaiken lisäksi kielen ja kommunikaation tapa vaikuttaa paljon! Jos projari puhuu jargoniaa, jota kaikki ei ymmärrä, motivaatio laskee ja tuntuu ""ettei tästä tule mitää, en ymmärrä mistä puhutaan"".

Erityisesti virtuaalitiimeille on tärkeää löytää yhteinen, helppokäyttöinen työkalu yhteydenpitoon, tehtävien jakamiseen, opittujen asioiden kokoamiseen ja päivittäiseen kommunikointiin. Sähköposti ei ole tähän tarkoitukseen. Helppokäyttöisiä työkaluja löytyy miltei pilvin pimein ja varmasti jokaiseen projektiin löytyy sopiva työkalu. Itse olen käyttänyt mm. Trelloa, Visidosta, Yammeria ja Wikiä.

Toinen erittäin hyvä huomio eräältä vastanneelta: ”…projari puhuu jargoniaa…” Monestiko ajatellaan niin päin, että projektitiimin jäsenet eivät välttämättä ymmärrä projektipäällikköä? Usein kuulee sanottavan, että hyvä projektipäällikkö vetää onnistuneesti projektin kuin projektin tarvitsematta sen syvällisempää toimialan tuntemusta. Mielestäni projektipäällikön tulee tuntea projektin tiimin jäsenten (eri alojen asiantuntijoiden) tai asiakkaan jargonia edes jollain tasolla, jotta pystytään tehokkaasti kommunikoimaan projektitiimin ja eri sidosryhmien tarpeista ja tehdä relevantteja ehdotuksia projektin eri vaiheissa. Sama koskee myös toisin päin, eli projektitiimin jäsenten tulee ymmärtää projektipäällikön käyttämiä termejä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että myös projektitiimin jäsenillä tulee olla perustietämys projektinhallinnasta ja sen termeistä. Projektitiimin jäsenet tarvitsevat yhtälailla koulutusta projektinhallintaan kuin projektipäällikkö.

”…Tarjoaa tässä tilanteessa apuaan esim. kysymällä miten homma etenisi tai millaista apua ehkä tarvittaisiin. Tsemppaa ja antaa myös positiivista palautetta esim. jos kaikki etenee juuri niin kuin on tahdottu.”

"Projektipäällikön pitää olla jämäkkä ja pitää yllä tehtävälistaa, johon on kerätty kunkin osapuolen tehtävät ja määräajat. Projektipäällikön tulisi viestittää projektin jäsenille tarpeeksi tiheästi siitä, missä mennään ja potkii tarvittaessa asioita eteenpäin. ”

”Pyrkiä jakamaan työtehtävät tasaisesti, jotta yksittäiset projektitiimin jäsenet eivät ylikuormitu…”

Projektipäällikön tulee seurata koko projektin ajan projektitiimin suorituskykyä, jotta tunnistetaan ajoissa yli- ja alikuormitustilanteet ja näihin voidaan puuttua riittävän ajoissa. Hyvä, ammattitaitoinen projektipäällikkö kysyy, mitkä seikat eniten huolestuttavat projektin jäseniä, sillä se auttaa luomaan arvostavan ja luottamusta herättävän ilmapiirin projektipäällikön ja tiimin jäsenten välille sekä auttaa projektipäällikköä ymmärtämään projektiin liittyviä yksityiskohtia ja niiden vaikutusta projektiin.

Onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi tehtävien jako tulee olla kaikille selvää ja oikeudenmukaista. Tehtäviä tulee seurata säännöllisesti viikoittaisissa palavereissa. Tehtävien hallintaan tulee olla yhteinen työkalu, josta jokainen näkee omat tehtävänsä ja tehtävien aikataulut. Projektin aikana saattaa tulla eteen projektin jäsenten liiallinen innostuminen projektin teknologisista hienouksista, jolloin niihin perehtymiseen ja loputtomaan lopputuotteen paranteluun käytetään helposti liikaa aikaa. Projektipäällikön on puuttuva tällaiseen ajoissa, jotta aikataulussa pysyttäisiin. Projektipäällikön on myös seurattava työnkuormitusta sekä sitä, että tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Jatkuva ylityön määrä ei ole kenellekään hyvä asia ja kiristää helposti työilmapiiriä heikentäen motivaatiota. 

”Huomioi nämä ihmisinä eikä vain resursseina, rehellinen ja avoin kohtaaminen ja huomiointi”

”Parantaa yhteistyötä, jakaa tunnustusta ja järjestää tutustumistilaisuuksia asiakkaan kanssa.”

Projektipäällikön tulee muistaa antaa säännöllisesti palautetta. Positiivista palautetta tulee antaa mahdollisuuksien mukaan enemmän kuin negatiivista. Positiivinen palaute tulee antaa julkisesti ja kohdistaa henkilöön, kun taas negatiivinen palaute annetaan henkilökohtaisesti ja kohdistetaan tulokseen. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida eikä sitä koskaan tule annettua liikaa!

Linkkejä:

Sisäinen motivaatio ja luovuus, Karolina Jarenko

Kokemuksia läsnäolosta työssä, Virpi Koskela

Motivation and drive

Testaa työn imusi

Menestyvän projektitiimin salaisuus? Motivoitunut projektitiimi?

Miten luoda hyvä yhteishenki projektiimissä?

Projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöitä koskevan kyselyn vastausten läpikäynti on edennyt kolmanteen kysymykseen, jossa pohditaan millainen on hyvä ja motivoitunut projektitiimi. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

• Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?            
• Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?                        
• Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                
• Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?   
• Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Vastauksissa erottui selvästi yli muiden kommunikointi, mikä ei sinänsä ollut yllätys. Onnistunut viestintä on menestyksekkään projektin edellytys. Projekteissa tulee eteen monenlaisia haasteita, esimerkiksi tilanteet projektin aikana saattavat muuttua nopeastikin, eri sidosryhmän jäsenet tarvitsevat osaltaan erilaista tietoa eri aikaan, tiimin jäsenet saattavat olla useassa eri paikassa tai eri aikavyöhykkeillä. Tämä vaatii projektin viestinnän ja kommunikoinnin onnistumiseksi huolellista suunnittelua. Palautetta viestinnän onnistumisesta tulee kerätä koko projektin ajan, ei vain projektin päätyttyä. Palautetta voi pyytää esimerkiksi projektin isompien etappikatselmointien yhteydessä kysymällä:

• Onko projektin tarkoitus ja tavoitteet ymmärretty?
• Onko jokainen ymmärtänyt roolinsa ja vastuunsa tiimissä?
• Ovatko tehtävänannot olleet riittävän tarkkoja?
• Ovatko tiimipalaverit olleet tehokkaita ja tarkoituksenmukaisia?
• Onko kommunikointi ollut avointa ja riittävää?
• Keinoja, joilla projektin ja projektitiimin viestintää ja vuorovaikutusta voidaan parantaa.

Monesti ainakin viimeiseen kysymykseen tulee ideoita, joten palautetta kannattaa ehdottomasti kerätä projektin aikana! Ideaalinen tilanne toki olisi, että kaikki tiimin jäsenet ovat samassa tilassa, tai edes samassa rakennuksessa. Näin ei useinkaan ole, joten viestintään ja kommunikointiin tulee löytää yhteiset työkalut ja menetelmät projektin tarpeiden mukaan. Seuraavassa kaksi kommunikointiin liittyvää vastausta, jotka kannattaa muistaa projektitiimiä muodostettaessa ja projektin edetessä (yhteiset tilat ei valitettavasti monissakaan projekteissa ole mahdollista):

• ”Kaikki kehittäjät samassa tilassa. Helppo kommunikoida kaikkien kanssa. Kaikista asioista voi keskustella ja välillä myös väitellä tai haastaa tai olla eri mieltä. ”
• ”Tiimi kommunikoi ja vaihtaa ajatuksia sekä kokemuksia, mikä toimii tai mikä taas ei. Apua on helppo kysyä ja sitä saa lähes aina viiveettä, jopa niin että vastaaja ei vain vastaa tarkalleen kysyttyyn kysymykseen vaan kysyy myös tarkentavia kysymyksiä.”

Toisena toimivan tiimin edellytyksenä mainittiin roolitukset ja vastuualueet: 

• ”… projektin jäsen tietää mitä häneltä odotetaan”
• ”Jokainen projektitiimiin kuuluva henkilö tietää vastuunsa ja hoitaa työtehtävänsä niin hyvin kuin kykenee.”
• ”Projektiryhmän jäsenet tietävät olevansa projektiryhmän jäseniä ja tuntevat oman roolinsa.”
• ”Kukin tietää roolinsa ja mitä pitää tehdä ja yhteistyö toimii.”

Näiden lisäksi tuli erittäin hyviä vastauksia asioista, joihin projektitiimiä muodostettaessa saatikka projektin edetessä kiinnitetään valitettavan vähän huomiota. Syynä tähän on kenties se, että nämä vaativat sekä projektipäälliköltä että projektitiimin jäseniltä enemmän panostusta ja aikaa. Miten monesti unohtuu projektin alkaessa yhteishengen luominen ja projektitiimin (sekä sidosryhmien) sitouttaminen. Projektitiimin jäsenten kommenteissa tuli esiin loistavia kuvauksia siitä, millainen on hyvä ja toimiva tiimi.

• ”Hyvä yhteishenki johon panostettu, avoimuus.”
• ”Optimistinen ja sopivan humoristinen asenne.”
• ”Henkilöt kokevat projektin haasteena ja mielenkiintoisena uutena mahdollisuutena. Ryhmähenki on luja, tyyliin "tämä on meidän homma".”
• ”Jokainen tukee ja sparraa projektitiimissä toista, jotta paras lopputulema saavutettaisiin.”
• ”Puhaltaa yhteen hiileen, sparraa ja tukee toisiaan.”

Ehditäänkö projektitiimeissä kaiken kiireen keskellä sparrata ja tukea riittävästi toinen toistaan? Miten projektitiimissä luodaan hyvä yhteishenki? Hyvä yhteishenki ei synny itsestään. Yhteishengen luominen vaatii aikaa, panostusta sekä epävirallista toimintaa. Hyvää yhteishenkeä tulee myös ylläpitää koko projektin ajan. Onnistunut tiimityöskentely avoimessa ilmapiirissä ja ryhmähengessä auttaa kommunikoinnissa sekä hiljaisen tiedon siirtymisessä.

Kaikki tiimit eivät välttämättä toimi saumattomasti yhdessä, ainakaan automaattisesti, vaan projektipäällikön on varmistettava, että yhteistyö ja yhteishenki tiimin erilaisten jäsenten välillä saadaan toimivaksi. Jokainen tiimin jäsen on yksilö ja oman alansa asiantuntija. Osa tiimin jäsenistä saattaa olla myös toisilleen tuntemattomia. Projektipäällikön haasteena on saada nämä erilaiset persoonat puhaltamaan yhteen hiileen. Hyvä yhteishenki ei välttämättä synny itsestään projektitiimin keskuudessa. Projektipäälliköllä on vastuu siitä, millaiseksi projektitiimin yhteishenki muotoutuu.

Seuraavassa on muutamia keinoja, miten luoda ja ylläpitää hyvää ryhmähenkeä:

1. Omistajuus. Vastauksissa tuli vahvasti ilmi, että jokaisella tiimin jäsenellä tulee olla selkeä, oma vastuualue. Jokaisen tulee tietää ja ymmärtää oma roolinsa ja tehtävänsä projektissa. Tehtävät on pilkottava riittävän pieniksi, jotta jokainen selviytyy tehtävistään annetussa aikataulussa. Jokaisen tiimin jäsenen tulee omistaa jotain, muussa tapauksessa sitoutumista ja sitä kautta hyvää yhteishenkeä ei synny. Epäselvät tehtävänannot tai tehtävän osoittaminen useammalle henkilölle aiheuttaa ennen pitkää haasteita ja herättää epäluottamusta tiimin sisällä.

2. Luottamus ja luottamuksen rakentaminen. Luottamus on keskeinen tekijä hyvän yhteishengen ja myönteisen ilmapiirin luomisessa. Ilman luottamusta tiimin jäsenet eivät niinkään ilmaise mielipiteitään, esitä kysymyksiä tai kehitysideoita ja pahimmassa tapauksessa epäkohtia tai ongelmia ei tuoda esille vaan piilotellaan. Luottaakseen toisiinsa, tiimin jäsenten tulee tuntea toisensa paremmin. 

Eräs vastaaja kiteytti toimivan projektitiimin seuraavasti: ”Hyvä yhteishenki johon panostettu, avoimuus”. Luottamuksen rakentaminen alkaa välittömästi kun projektitiimi perustetaan ja vaatii työtä kuten aiemmin jo mainitsin. Luottamuksen rakentaminen tulee aloittaa viimeistään projektin aloituspalaverissa (kick off palaveri), jossa tutustutaan tiimin jäseniin. 

3. Tutustukaa toisiinne. Toisten vahvuuksien ja osaamisen tunteminen helpottaa avun ja tuen saamista. Kun tiedetään mitä kukin osaa, on apua helpompi kysyä.

”Vaikka projektissa yksilöt tai pienemmät ryhmät tekevätkin oman suorituksensa itsenäisesti on projektin jäsenten hyvä tuntea myös toisensa jollain tasolla. Projekti on kuitenkin lyhytkestoinen, joten sen tehostamiseksi auttaa, jos tiimissä ollaan tuttuja edes jollakin tasolla.”

Mikäli projektitiimin jäsenet istuvat samoissa tiloissa (tai edes osa tiimistä) yksi tapa tutustua toisiin paremmin on käydä esimerkiksi lounaalla yhdessä.

4. Positiivinen ja avoin kommunikointi. Erityisen tärkeää projektin onnistumisenkin kannalta on, että projektitiimin jokainen jäsen tuntee olevansa osana tiimiä ja jokaisen työtä arvostetaan. Erään vastauksen mukaan tiimi ”Kommunikoi paljon keskenään, koska jokainen tietää olevansa tarpeellinen osa kokonaisuutta”.

Aktiivista kuuntelemista ei missään nimessä pidä unohtaa. Aktiivinen kuunteleminen auttaa kehittämään positiivista viestintää. Osallistuin kesäkuussa IPMAn kolmipäiväiseen ICBC workshoppiin, jossa kahtena aamuna käytiin läpi kuvan 1 mukaista ”morning roundia”. Tämä on yksi hyvä tapa aloittaa esimerkiksi viikkopalaveri. Totuttuja tapoja kannattaa rikkoa. Five weeeeeeeeird tips for great meetings sivulta löytyy hyviä vinkkejä ei niin tyypilliseen projektipalaveriin.

5. Syyllistämisen sijaan rakentavaa ajattelua. Kun työskennellään tiimissä, virheitä ja pettymyksiä sattuu aina. Usein on helppo syyttää ja osoittaa sormella jotakuta, jolloin luodaan nopeasti epämiellyttävä ilmapiiri, heikennetään luottamusta ja tuottavuutta. Sen sijaan tulisi rohkaista tiimiä ajattelemaan virheistä rakentavasti. Virheiden esiin nostamiseen tulee pikemminkin rohkaista, sillä mitä aiemmin virheet havaitaan, niihin voidaan reagoida nopeammin. Yhdessä tulisi pohtia mitä voimme tehdä asian korjaamiseksi? Miten voidaan varmistaa, ettei virhe toistu? Tarkoitus on oppia virheistä, ja ennen kaikkea jakaa näitä oppeja myös muille. John Wooden sanoi mielestäni osuvasti: ”If you’re not making mistakes, then you’re not doing anything.” Kukaan meistä ei ole täydellinen, ei edes projektipäällikkö.

6. Pidä hauskaa! Ihmiset viettävät noin 75 % työajastaan työkavereiden seurassa. Puhukaa muustakin kuin työasioista, oppikaa tuntemaan tiimin jäsenet. Työ ei saa olla yksin puurtamista koko ajan.  Positiivinen ilmapiiri ja riittävät tauot tuovat lisää energia ja intoa työhön sekä lisäävät niin tuottavuutta kuin työtyytyväisyyttäkin. Muista ” Optimistinen ja sopivan humoristinen asenne.”
(erään vastaajan kommentti)

7. Osaamisen kehittäminen. Jokainen projektitiimin jäsen haluaa varmasti oppia lisää, kehittää ammattitaitoaan ja edetä urallaan. Projektipäällikkö (tai esimies), joka osaltaan auttaa tiimin jäseniä kehittämään taitojaan, tukee ryhmän motivaatiota ja sitoutumista. Toki on muistettava, että jo projektitiimiä muodostettaessa tulee huomioida projektissa tarvittava osaaminen kuten eräs vastaajista kommentoikin: ”Projektihenkilöstön osaaminen ja mahdollinen perehdytystarve pitää selvittää myös ennen projektin aloittamista eikä projektin jo ollessa käynnissä.”

IPMA ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline) jaottelee (projektin) johtamiskäyttäytymisen osaamisalueet kolmeen pääluokkaan (käytöspätevyydet, tekniset pätevyydet ja toteutusympäristöpätevyydet), joiden alta löytyy kaikkiaan 152 erilaista vuorovaikutuksen ja ihmisten johtamisen taitoa, jotka projektipäällikön tulisi hallita. Kuulostaa aika hurjalta, eikö vain? Käytöspätevyyksissä on paljon samoja ominaisuuksia, joita kyselyyn vastanneet mainitsivat. Esimerkiksi rentous, avoimuus, tehokkuus, luotettavuus sekä sitoutuminen ja motivaatio mainittiin vastauksissa. ICB 3.0 suomenkielinen versio on saatavilla webissä. Dokumentista selviää tarkemmin, mitä tarkoitetaan esimerkiksi avoimuudella, mikä on sopivaa käytöstä ja mikä on parantamista vaativaa. Samat pätevyydet soveltuvat yhtälailla myös projektitiimin jäseniin.

8. Rikkokaa rutiineja. Rutiini on varma innostuksen tappaja. Löytäkää uusia tapoja toimia tuottavammin, jakakaa tietoa, oppikaa toisiltanne, kehittäkää prosesseja. Ennen kaikkea, kuten eräs vastaaja totesi osuvasti ”keskustelkaa ja punnitkaa eri vaihtoehtoja”.

9. Ihmissuhdetaidot ja niiden kehittäminen. Viimeisenä, muttei suinkaan vähäisimpänä, hyvän ryhmähengen luomisessa ja ylläpitämisessä on ihmissuhdetaidot. Projektitiimin jäsenet ovat usein hyvinkin erilaisia persoonia. Hyvät ihmissuhdetaidot omaavat tiimin jäsenet (mukaan lukien projektipäällikkö):

• luottavat ja kunnioittavat toisiaan,

• tukevat ja auttavat toisiaan,

• edistävät luottamusta ja sitoutumista ryhmässä,

• voivat ilmaista tunteitaan vapaasti, myös negatiivisia tunteista pitää voida keskustella kuten eräässä vastauksessa todetaan: ”Kaikista asioista voi keskustella ja välillä myös väitellä tai haastaa tai olla eri mieltä.”,

• tarttuvat ongelmiin välittömästi, eikä salaile niitä sekä

• ovat avoimia ja rehellisiä

Linkkejä:

Five weeeeeeeeird tips for great meetings, Alexander Kjerulf, 2007

Managingkick off meetings for global project teams: 10 key questions to chew over, David Trickey, 2015

BuildingTrust: Why it Matters for the Project Manager, Cristina Neagu, 2013

Projektin Johdon pätevyys 3.0, IPMA National Competence Baseline 3.0 

Training in the field of project, programme and portfolio management

IPMA Competence Baseline for PM Consultant’s (ICBC) workshop 1.-3.6.2016

I participated in an interactive workshop for consultants in the field of project, programme and portfolio management in Helsinki in June. ICBC is an extension to the IPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0 and is a part of the IPMA® Integrated Service Package. After three long days, I have to admit that I was very exhausted. The idea of this workshop was to make us even better consultants – at least the feedback from the group works was really straightforward and instructive. All learnings from this workshop are valuable information also for project managers and project team members. 

I learnt a lot from the leader of this workshop, Reinhard Wagner (President of IPMA) and especially from the other participants. We discussed many interesting topics for example global trends in project management, projectification, stakeholder management, professionalisation of project management, micropolitics, feedback and the most important theme was communication. I summarized here shortly the most interesting things from my own point of view. 

Projectification of societies was one of the trends that we discussed. It is an interesting term. What does it exactly mean?  I identified following definitions:

1. “A general development process in which firms to a greater extent focus their operations on projects, project management and various types of project-like structures.” (Kuura 2011)  
2. “Projectification is a series of restructurings by which traditional functional structures are gradually transformed into heavyweight project forms and projects become increasingly autonomous and customer focused.” (Packendorff & Lindgren 2014, 11)

“40 % of the weekly working time is project based, in three years this will increase to 47 %” (GPM/EBS, 2011, 14). It would be interesting to study what the situation is in Finland. I think the direction is also growing, but how much and how fast? Organizations are more and more multi-project organizations (Programme, Portfolio, and Project Management Office) and need new type of processes, structures and competences in managing projects. This requires a change in an organizational and governance structure to increase the primacy of the project processes within a central organization and its stakeholders’.

Many companies are project organizations, even if they don’t necessarily talk about projects and don’t use any specific project model. Projectification starts from the personal level (figure 1) and in many cases there are several ways of working depending on project managers. Projectification needs new skills and a new way of working, more communication, stakeholder and relationship management.  Hierarchy structure does not work anymore. It needs more cooperation and networking.

Organizational level is a change in organizational and governance structures to increase the primacy of project processes within a central organization and its supply networks (Kuura 2011, 121). Societal projectification is a change in governance structures to increase the primacy of the project processes in whole society. Personal projectification is a change in person’s work relations and/or private life to increase the primacy of participation in projects.  (Kuura 2011, 121)

Figure 1 The levels of projectification (Kuura 2011, 119)

ICBC (IPMA Competence Baseline for PM Consultants) also emphasizes stakeholder and relationship management. Projects are more complex, there are more people involved and the network around grows. 

Knowledge of project management standards and methods becomes more important. There are a lot of different standards and methods for project, program and portfolio management. The following new standards are coming in the near future: ISO/CD 21503 Guidance on programme management and ISO/DIS 21505 Project, programme and portfolio management -- Guidance on governance. This doesn’t mean that a project manager needs to know all of them, not at all! However, it is good to have big picture of the most used methods and standards. According to my experience ISO 21500, PRINCE2 and IPMA D- and C-level certifications are most popular in Finland.

Figure 2 Project complexity (GPM/EBS, 2011, 18)

Back to the trends, I would like to ask you what kind of development do you expect in the area of project management by the year 2020 in Finland? I see the biggest changes in governance, management systems and networking. I also hope a big step forward will happen and there will be more women in project management. Like Gemünden and Schoper predict “An increased amount of women in PM leads to different approaches how projects are carried out and managed”. I totally agree, that it will surely do so.

Feedback hamburger

We did a lot of group works and got feedback from each other. What would be more valuable than get honest and constructive feedback from seventeen professional colleagues? We used the next 4-level feedback hamburger (figure 3). I remember simple three-layer feedback hamburger (compliment – criticism – compliment) better so this was much harder implement in practice. It wasn’t easy to give feedback using all these four levels. It is easy to say after the presentation “It was good” but so what?  What is good? What does it really mean? Good is not a good word :-)  You have to explain at more detailed why it is good. I wouldn’t use neither a word “bad”. I wouldn’t say that something was bad, something was done badly. Failure is something we don’t like to admit to. We are more likely to blame failure external factors than our own shortcomings. Feedback is often sensitive and personal. The more positive the conversation is, the more likely your recipient is ready to make the change you’re looking for. It is not easy and it needs a lot of practicing. You can’t learn it from the book. 

Figure 3 Feedback hamburger

Summary

During these three days I learned a lot of new things and I recalled things I have learnt many years ago and almost forgotten. Some keywords that stayed in my mind are: morning round, help for self-help, and I personally will remember to avoid using the word “but”.

Morning round, that we used every morning, is a good way to start for example monthly project meeting, kick-off meeting or any other meetings. 

Figure 4 Morning around

After all, the most important things are still communication, interaction, listening and hearing. The next excellent picture summarize these things.

Figure 5 The 4-ears-model, Model by Schulz von Thun (Schulz von Thun)

Related to this 4-ears-model, I got the next excellent idea related to communication and relationship management. The leader advised that project manager and customer (or supplier or some other stakeholder) would change the chair with each other’s in a conflict situation. Situation, where reaching agreement seems doubtful, changing the perspective and start thinking from the perspective of the counterparty, would lead to an agreement. Sounds challenging, but worth trying!

References and useful links:

Wagner Reinhard. Trends in Project Management 2025.

Wagner Reinhard. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. 10 Jahre Fachgruppe „Automotive PM“ - Entwicklung in einer dynamischen Branche.

Wagner Reinhard, IPMA. Change and project management – two sides of the same medal. 

Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz v.Thun

Kuura. Policies for projectification: support, avoid or let it be?

Packendorff Johann & Lindgren Monica 2013. Projectification and its consequences: narrow and broad conceptualisations.

Poorav Sheth. Trouble in Paradise.Trouble in paradise

Schulz von Thun Friedemann. "Let's Talk!" 1 Problems and Solutions. A General Psychology of Communication.

Mikä syö motivaatiota projektitiimin jäseniltä projekteissa?

Mitkä asiat syövät projektissa eniten motivaatiota?

Tässä postauksessa jatkan toukokuussa toteutetun projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöitä koskevan kyselyn tuotoksia. Muistin virkistykseksi ja niille, jotka eivät ole lukeneet aiempaa postausta. Viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille esitettiin anonyymissä kyselyssä seuraavat viisi kysymystä:

1. Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                 
2. Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?
3. Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                        
4. Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?        
5. Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Huom! Vastauksista ei selviä edes vastaajan organisaatiota. Edellisessä postauksessa kävin jo läpi projektitiimin jäseniä motivoivia seikkoja (1. kysymys) ja käsittelin hieman luovuutta projektissa erään vastaajan mainittua luovuuden merkityksen projektissa sekä annoin muutamia vinkkejä projektin aloituspalaveriin. Nyt käyn läpi seikkoja, jotka projektitiimin jäsenten mielestä syövät motivaatiota eli kysymystä kaksi. Harvoin tulee mietittyä asiaa tästä näkökulmasta. Kysymykseen tuli yllättävän paljon vastauksia ja osa oli hyvin perusteellisia. Suurena yllätyksenä kenellekään ei varmaan tule se, että suurimmaksi motivaation tappajaksi koettiin johtaminen tai sen puute. Motivaatiota syövälle johtamiselle löytyi useita synonyymejä, kuten esimerkiksi heikko tai lepsu johtaminen, etääntynyt (johtaminen), mikromanagerointi ja delegoimattomuus.

Yksi vastaajista nosti esiin haasteen projektin vapaamatkustajista. ”Projekteissa näkyy eri "ryhmärooleissa" toimivat ihmiset ja joukkoon mahtuu aina vapaamatkustajia, joiden motivaatio ei ole korkeimmalla mahdollisella tasolla.” Näistä harvoin pidetään sen suurempaa ääntä, vaikka asiasta saatetaan jupista ”nurkan takana. Vapaamatkustajat syövät myös projektitiimin sitoutumista projektitiimiin ja projektiin. 

Mitä tässä tapauksessa voisi tehdä? Olisi mielenkiintoista kuulla projektipäälliköiden tekemiä ratkaisuja asiaan. Eräs seikka, mikä osaltaan aiheuttaa ilmiötä on se, ettei projektipäällikkö kykene jakamaan tehtäviä oikeudenmukaisesti. Tehtävät saattavat olla myös epämääräisiä tai jopa ristiriitaisia. Pahimmassa tapauksessa sama tehtävä annetaan usealle tiimin jäsenelle. Lisäksi haasteita aiheuttaa kun projektipäällikkö ei huomioi tiimin jäseniä yksilöinä, jäsenten muuta työkuormitusta (esim. muut projektit tai linjatyö) tai henkilöiden osaamista ja kokemusta. Selkeä tehtävien ja vastuun jakaminen projektissa on projektipäällikön ensisijainen tehtävä. Samoin jaettujen tehtävien seuraaminen projektipalaverissa, jolloin annetuista määräajoista pidetään kiinni tai ongelmiin kyetään reagoimaan ajoissa. 

Kokosin tähän kyselyssä viisi eniten mainintoja saanutta motivaation tappajaa. Näistä johtaminen sai selvästi eniten kommentteja. Osa kommenteista saattoi toistua hieman eri sanoin eri vastaajilla.

1. Johtaminen:   

• Huono, heikko, lepsu johtaminen 
• Johdon tuen puute
• Epäselvyydet ja suunnan puute
• Ylenpalttinen ohjeistus tai mikromanagerointi, joilla yksinkertaisesta asiasta on saatu jäykkä ja hankala prosessi.
• PP on ylimielinen, näkymätön, passiivinen. 
• PP puuttuu joka osaan, ei siis delegoi. Toisin pain käännettynä PP etääntyy ja antaa muiden tehdä ilman selkeää toimeksiantoa.
• Joskus turhantuntuinen byrokratia, joka toisaalta on ymmärrettävääkin.

2. Projektin tavoite ja laajuus

• Tehtävien prioriteettien epäselvyys mikä viitaa siihen että projektin tuloksilla ei ole selkeitä business-tavoitteita.
• Mahdoton tavoite
• Projektin epäselvä tai jatkuvasti muuttuva scope. Jos projektissa tulee vastaan odottamattomia yllätyksiä, niin päätöksenteon ja vastuun pakoilu.
• Tavoite ei ole selkeä, tai tahtotila muuttuu usein. 
• Se, että projektin tavoite on epämääräinen tai vaihtelee kesken kaiken.
• Eniten motivaatiota syö se, että projekti aloitetaan tietämättä mitä ollaan tekemässä. Kun kaikki projektissa mukana olevat eivät tiedä, mikä on lähtötilanne ja mikä on tavoitetila ja miten siihen päästään, niin projekti muuttuu epämääräiseksi ja rasittavaksi. Tällöin syntyy usein myös tilanne, että kukaan projektissa mukana olleista ei uskalla kysyä perustavaa laatua olevia kysymyksiä, kun kaikki olettavat, että projektipäällikkö tai toinen osapuoli tietää mistä on kyse. Jos näin huonolta pohjalta lähdetään toteuttamaan projektia, niin työmäärä moninkertaistuu ja työ koetaan epämääräisyyden takia rasittavaksi. Tällaisia tilanteita syntyy erityisesti silloin, kun eri osapuolia kutsutaan mukaan projektin jo ollessa käynnissä ilman, että kunnon määrittelyä on tehty.

3. Roolit ja vastuut: 

• Epäselvyydet ohjeistuksessa, käytännöissä sekä vastuissa
• Oma rooli on epäselvä, en tiedä mitä minulta odotetaan/mitä minun pitäisi tehdä
• Vastuualueet pitää olla kaikille tiedossa alusta alkaen ja projektinvetäjän vastuulla on että sekä hän itse, että projektityöntekijät tietävät mitä kenenkin kuuluu tehdä ja milloin.
• Työnjaon epämääräisyys
• En tiedä paikkaani/tehtävääni projektissa

4. Aikataulutus

• Aikataulujen epämääräisyys ja jatkuvat muutokset
• Aika ajoin melkoisen sekava toiminta. Kun projektin aloitus on jo myöhässä verrattaessa lopetusajankohtaan. Joskus vasta projektin aloituspalaverissa ruvetaan miettimään resursointia. Aikataulukin on lyöty jo lukkoon ennen kuin on kunnolla edes selvitetty mitä kaikkea projektin aikana pitäisi tehdä ja selvitetty resursointia.
• Epärealistinen ajankäyttösuunnitelma

5. Viestintä

• Viestintä on olematon tai sitä ei ole olemassa.
• Projektissa ei tapahdu dokumentointia, joten projektipalavereissa istuminen tuntuu turhauttavalta.
• Huono tiedotus
• Kaikki jäsenet eivät pysy kartalla projektin etenemisestä ja palaverit tai tapaamiset menee siihen, että pitää selitellä toisille missä mennään tai mitä tämän kuuluisi tehdä.

Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin motivaatiota?

Kaikille on varmasti selvää, että palkitseminen ja motivointi ovat kriittisiä tekijöitä, joilla varmistetaan korkea suorituskyky ryhmien ja yksilöiden kesken ja varmistetaan onnistunut projekti. Edellä oleva lista herättää varmasti projektipäälliköitä miettimään, miten itse kukin voi parantaa oman projektitiiminsä yhteistyötä ja motivaatiota. Kyselyssä tuli runsaasti erinomaisia keinoja, näitä käyn seuraavissa postauksissa läpi.

Kokosin tähän yhteyteen listaa omien kokemusteni perusteella motivaatiota parantavista ja ylläpitävistä keinoista. Listaa voi toki jatkaa (ja kannattaakin), mutta näillä pääsee varmasti jo alkuun J

Projektipäällikön kymmenen kultaista sääntöä projektin motivaation ylläpitämiseksi

1. Tunne tiimisi! Tutustu tiimin jäseniin ja tutustuta tiimin jäsenet toisiinsa.
2. Aseta realistiset ja selkeät tavoitteet (muista projektin rajaukset!).
3. Jaa selkeät tehtävät ja vastuuta. Jokainen meistä toimii parhaiten, kun tiedämme mitä meidän pitää tehdä ja lopputulos on selvä. Tiimin jäsenet tarvitsevat haastavia tehtäviä sekä rutiinityötä, joka voidaan tehdä nopeammin. Huomioi tehtäviä jaettaessa ja aikataulutettaessa myös linjaorganisaation työt ja muut projektit!
4. Juttele tiimin jäsenten kanssa myös kasvokkain, ei vain viikkopalavereissa ryhmissä (esimerkiksi Lyncin välityksellä).
5. Auta jokaista tiimin jäsentä kehittymään työssään, tarjoa haasteita. Työnnä välillä mukavuusalueen ulkopuolelle antamalla uusia tehtäviä ja vastuita. Luota tiimin jäseniin!
6. Rohkaise tiimiä työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan.
7. Kuuntele ensin, puhu sitten! Mieti asiaa myös toisen näkökulmasta.
8. Muista antaa palautetta!
9. Muista tiimin jäsenillä on elämää myös työajan ulkopuolella.
10. Juhlista onnistumisia.

Muista, että jokainen tiimin jäsen on yksilö! Älä oleta, että tiimin jäseniä motivoi samat asia kuin sinua tai että jokainen olisi yhtä motivoitunut kuin sinä. Tutustu tiimin jäseniin (erityisesti kohdat 1, 4,7 ja 10) ja pyri löytämään keinot, mitkä motivoivat kutakin tiimin jäsentä.

 “A project leader must inspire, motivate, negotiate and communicate. These behaviours are typically prominent in less technical people and less technical professions. Therefore, a new breed of project manager needs to emerge within the industry – the highly driven project leader.” Dan Matthews 2015

Linkkejä:

Yksi tosielämän esimerkki ”vapaamatkustajasta” vähän eri ympäristöstä (koulu), mutta vinkkejä löytyy käydystä keskustelusta myös projekteihin, sillä tiimi- ja ryhmätyötä projektikin ovat.

How doproject supervisors address the “freeloading” problem in group projects?

Creative Project Management: Five Tips for Success

Project Management: How to Motivate Team Members

Projektitiimin motivointi

Miten motivoida projektitiimin jäseniä?

Projektitiimin motivaatiosta ei projektinhallinnan kirjoissa kovinkaan paljon mainita, ei edes kaiken kattavassa PMBOK:issa. Sen sijaan ICB (IPMA Competence Baseline Version 3.0, Projektin johdon pätevyys) käsittelee sivulla 40, kohdassa 2.02 sitoutumista ja motivaatiota. Puuttumatta sen tarkemmin ICB:n sisältöön, jokainen voi itse käydä lukemassa kyseisen opuksen. Muutaman asian nostaisin esiin. Sopivana käytöksenä mainitaan ”Pitää aktiivisesti huolta motivaatiotasoista” ja parantamista vaativana puolestaan ”Ei puutu alenevaan motivaatioon”. ICB antaa ihan hyviä käytösmalleja, mutta ei kerro miten käytännössä tulisi toimia.

Projekteissa on monenlaisia haasteita. Aikataulut mättävät, resursseja ei ole riittävästi, laajuus paisuu. Näihin haasteisiin ensiapuna hankitaan työkalu, joka usein on ”kaiken kattava” MS Project ja koulutetaan osa porukasta sen käyttöön. Työkalun odotetaan ratkaiseva kaikki nämä ongelmat. Tällä tavoin saatetaan ratkaista kolmion yksi sivu. Projektin motivaatiokolmion sivut kuvaavat kolme asiaa projektitiimin motivointiin. Ensinnäkin projektissa tulee olla selvä tehtäväjako. Jokaisella tehtävällä tulee olla yksi omistaja ja omistajan tulee ymmärtää mitä häneltä odotetaan ja milloin. Omistajalla tulee olla tarvittavat työkalut tehtävän suorittamiseen ja hänen tulee saada säännöllisesti palautetta suorituksestaan. Kolmion ydin, projektitiimin ryhmäytyminen tapahtuu projektin alkaessa ja vahvistuu projektin aikana. Isoimmissa projekteissa, joissa on mukana useita eri osapuolia, on roolien ja vastuiden määrittely erityisen tärkeää. 

ICB 3.0 käytösmallissa on projektipäällikön tehtävänä myös ”Edistää ryhmähenkeä ja ammattialojen yhteistyötä”. Projektitiimi koostuu usein eri alojen asiantuntijoista, ja jokaisella jäsenellä on omat motiivinsa toimia ryhmässä. Projektipäällikön haastava tehtävä on saada tiimi toimimaan yhdessä ja luoda hyvä positiivinen yhteishenki. Sitä miten positiivinen yhteishenki luodaan, mikä motivoi tiimin jäseniä tai miten tiimin jäseniä motivoidaan, ei ICB, kuten mikään muukaan projektinhallinnan standardi, kerro.  ICB 3.0:ssa motivaation osalta mainittiin ”Laatii projektisuunnitelman ryhmätyönä” vs. ”Tyrkyttää projektisuunnitelmaa ryhmälle”. Kuinka moni projektipäällikkö voi rehellisesti tunnustaa laatineensa projektisuunnitelman yhdessä projektitiimin kanssa? Tai edes projektitiimin avainhenkilöiden?

Ihanteellisessa projektissa jokainen tiimin jäsen olisi motivoitunut sekä projektia että lopputulosta kohtaan. Käytännössä olemassa oleva motivaatiokin pyrkii jossain vaiheessa sammumaan, jollei sitä ylläpidetä. Hyvä ryhmähenki varmistaa motivaation projektia kohtaan, etenkin suurissa hankkeissa tulee eteen ongelmia, jolloin kannustava ryhmä on arvokas. Ryhmähengen luomiseksi ja sen ylläpitämiseksi on projektipäällikön nähtävä vaivaa, se ei tapahdu tiimin sisällä itsekseen.

Niin kamalalta kuin sana ryhmäytyminen kuulostaakin, se on projektin onnistumisen kannalta yksi tärkeimmistä tekijöistä. Miten koota tuottava ja motivoitunut projektitiimi? Miten motivoida tiimin jäseniä, joilla on useita projekteja päällekkäin ja jotka eivät itse voi valita projektejaan?

Päätin kysyä suoraan projektitiimien jäseniltä mikä heitä motivoi. 

Laitoin kyselyä viiteen nimeltä mainitsemattomaan yritykseen sekä yksityiselle että julkiselle puolelle. Kysymyksiä oli viisi:

1. Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?    
2. Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?                
3. Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?           
4. Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota? 
5. Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Projektitiimin jäsenten näkökulmasta projektissa yleisimmät ja eniten esiin nousseet motivoivat seikat ovat selvät ohjeet ja tavoitteet, selkeät roolit ja työnjako, vastuu hoitaa asioita itsenäisesti ja realistinen aikataulu. Vastauksissa nousi esille myös haasteellisuus, sitouttamisen ja sitoutumisen merkitys. 

• Haasteelliset työtehtävät, innostunut projektitiimi, projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa).
• …vaikeissa projekteissa itsensä haastamisen jälkeen onnistumisen ilo, ja se, että työn tuloksena syntyy jotain yrityksen tuloksen kannalta merkittävää, ts. yritykselle syntyy projektin tuotoksista voittoa.
• Luovuuden käyttäminen tekee hommasta mielenkiintoista ja sen myötä paljon motivoivampaa.
• …eri osapuolet sitoutuvat projektiin täysillä. Silloin projektissa on kiva olla mukana ja työ on palkitsevaa siitä huolimatta, että projektissa tulisi eteen haasteita.
• Projektipäällikkö saa aikaan sitoutumisen tunteen.
• Projektista saatavat hyödyt.
• Lisämotivaatiota seuraaviin projekteihin saa tietysti myös projektin lopputuloksesta, onnistuneesta sellaisesta. On antoisaa nähdä työn tulokset, tietää vaikuttaneensa kokonaisuuteen ja jos projektista on vielä hyötyä laajemmassa mittakaavassa.

Erityisen ilahduttavaa oli luovuuden käyttäminen projektihallinnassa. IPMA ICB 3.0, Projektin johdon pätevyys, määrittelee luovuuden yhtenä pätevyytenä, jossa projektipäällikkö käyttää yksilöiden sekä projektiryhmän ja organisaation kollektiivista luovuutta projektinsa eduksi. Luova projektipäällikkö toivottaa haasteet tervetulleiksi ja suhtautuu avoimin mielin uusiin ideoihin, innostaa ihmisiä esittämään ideoita, tunnistaa mahdollisuuksia, käyttää poikkeuksellisia lähestymistapoja projektin hyväksi ja tekee luovia päätöksiä pienentääkseen riskejä.

Eräs keino millä projektipäällikkö voi tukea luovuutta, on kannustaa projektitiimiä yhteistyöhön. Luova projektipäällikkö ymmärtää vuorovaikutuksen merkityksen ja osaa tulkita tiimin jäsenten (sekä muiden sidosryhmien) eriäviä näkökulmia ja ratkaista ristiriitoja. Projektin hyötyjä käydään läpi oman kokemukseni mukaan hyvin huonosti, jos lainkaan, projektitiimin kanssa.  Projektitiimin jäsenten motivaatiota lisää ”projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa)”, kuten eräs vastaaja vastasi. Viisi kysymystä, jotka projektipäällikön tulee käydä läpi projektin aloituspalaverissa, luovat projektille aivan erilaisen lähtökohdan ja merkityksen:

1. Miksi teemme tätä?
2. Kenelle teemme?
3. Mitä minä voin tehdä projektin lopputuloksen ja hyötyjen saavuttamiseksi?
4. Mitkä ovat projektin tuomat hyödyt?
5. Miten projektin hyödyt mitataan?

Seuraavassa postauksessa jatkan motivaatiota syövillä asioilla. Ennen sitä voi itse kukin (sekä projektipäälliköt että projektitiimin jäsenet) veikata, mitkä ovat viisi suurinta projektissa motivaatiota kuluttavaa asiaa ja missä järjestyksessä.

Mittaatko projektin onnistumista?

Miten projektin onnistumista ja asiakastyytyväisyyttä arvioidaan? Kysytäänkö projektin sidosryhmiltä palautetta? Vai kerätäänkö projektin onnistumisesta palautetta lainkaan?

Viimeistään projektin päättämisvaiheessa tulisi lähettää tyytyväisyyskysely, mutta kenelle? Mitä oikeastaan halutaan tietää ja keneltä? Mikäli projektin tavoite on toteutunut, niin eikö silloin kaikki ole kunnossa? Miten voit olla varma siitä, että loppukäyttäjä on tyytyväinen projektin tuotokseen? Anonyymina saatu palaute on erittäin arvokasta. Palaute on usein rehellisempää, kuin se mitä projektipalavereissa, ohjausryhmissä ja sidosryhmien kesken keskustellaan kasvokkain. Sidosryhmät saattavat nähdä ja kokea projektin onnistumisen hyvinkin eritavalla kuin projektipäällikkö ja projektitiimi. 

Eräs tapa saada vastauksia, on kysyä sidosryhmiltä palautetta – anonyymisti. Toki palautetta tulee ehdottomasti kysyä projektin edetessäkin, esimerkiksi projektipalavereissa ja katselmoinneissa, jolloin asioihin voidaan puuttua välittömästi. ISO9001:2015 laadunhallinta standardikin määrittelee asiakastyytyväisyyden keräämistä, analysointia ja arviointia.

Asiakaskyselyä tehtäessä on mietittävä muun muassa:

• mitä halutaan tietää,
• mikä on kyselyn tarkoitus,
• keneltä halutaan palautetta,
• miten kysely toteutetaan (kyselyn tulee olla helposti toteutettavissa, hallittavassa ja analysoitavissa),
• miten kysymykset luokitellaan
• miten paljon haluat avointa palautetta (avoin palaute on usein arvokkainta, mutta sen käsitteleminen vie aikaa ja on työlästä) ja
• miten jaat kyselyn tulokset.    

Kyselyn tulee johtaa palautteen perusteella toimenpiteisiin, kyselyä ei tule tehdä vain velvollisuudesta! Jaa tulokset ja tietoa suunnitelluista toimenpiteistä myös kyselyyn osallistuneille.

Organisaatiossa halutaan usein verrata projekteja toisiinsa, jolloin jokainen projekti ei voi tehdä omaa, erilaista kyselyä. Kyselyt voidaan jakaa esimerkiksi sisäisiin projekteihin ja asiakasprojekteihin. Tällöin kysymyksiä voidaan kohdistaa tarkemmin.

Vinkkejä kysymysten luomiseen:

• Kirjoittaessasi kysymyksiä, pidä mielessäsi kyselyn tarkoitus ja tavoite!
• Jos olet epävarma kysymyksestä, poista se.
• Pidä kysymykset yksinkertaisina.
• Vältä tulkinnanvaraisia kysymyksiä! Jos vastaaja voi tulkita kysymyksen väärin, se todennäköisesti myös tulkitaan väärin.
• Vain yksi asia yhteen kysymykseen.
• Vältä vastaajia johdattelevia kysymyksiä.

Jokainen projekti on oppimiskokemus niin projektitiimille, ohjausryhmälle kuin myös sidosryhmien jäsenille. Vaikka jokaisen projektin lopputulos (tuote tai palvelu) on uniikki, ovat projektinhallintaprosessit samanlaisia ja niissä on aina kehitettävää. Tästäkin syystä on erittäin tärkeää saada palautetta sidosryhmien jäseniltä, ohjausryhmältä ja koko projektiorganisaatiolta, jotta jatkossa voidaan saatua palautetta hyödyntää muissa projekteissa. Palautekooste ja palautteeseen liittyvät suunnitellut toimenpiteet tulee käydä läpi joko yhdessä vastaajien kanssa, tai jakaa tulokset jollain muulla tavoin.

Kyselyn voi toteuttaa joko itsearviointina tai teettää se ulkopuolisella konsultilla. Kumpikaan vaihtoehto ei poissulje toistaan, sillä projektin itsearviointia tulisi tehdä koko projektin ajan. Ulkoista arvioijaa käyttämällä varmistetaan, että kysely tulee tehtyä ja vastaukset analysoitua. Lisäksi mahdollisista toimenpiteistä saadaan puolueettomat ratkaisuehdotukset. Projektin ulkopuolinen konsultti tuo myös projektin toimintaan uusia näkemyksiä. Omalle työlle saatetaan sokeutua, jolloin kyselyn tuloksia ei osata tulkita oikein ja tarvittavia kehitystoimenpiteitä kohdistaa oikeisiin alueisiin.

Hyödyllisiä linkkejä:

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus, Liite 3: Mittareita 

Assessing Satisfaction Post-Project (esimerkki kysymyksiä sidosryhmien tyytyväisyyskyselyyn)

The Lessons Learned Survey (kysely projektitiimin jäsenille)

Project Management: Leveraging User Surveys (vinkkejä projektin asiakastyytyväisyyskyselyn tekemiseen)