Training in the field of project, programme and portfolio management

IPMA Competence Baseline for PM Consultant’s (ICBC) workshop 1.-3.6.2016

I participated in an interactive workshop for consultants in the field of project, programme and portfolio management in Helsinki in June. ICBC is an extension to the IPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0 and is a part of the IPMA® Integrated Service Package. After three long days, I have to admit that I was very exhausted. The idea of this workshop was to make us even better consultants – at least the feedback from the group works was really straightforward and instructive. All learnings from this workshop are valuable information also for project managers and project team members. 

I learnt a lot from the leader of this workshop, Reinhard Wagner (President of IPMA) and especially from the other participants. We discussed many interesting topics for example global trends in project management, projectification, stakeholder management, professionalisation of project management, micropolitics, feedback and the most important theme was communication. I summarized here shortly the most interesting things from my own point of view. 

Projectification of societies was one of the trends that we discussed. It is an interesting term. What does it exactly mean?  I identified following definitions:

1. “A general development process in which firms to a greater extent focus their operations on projects, project management and various types of project-like structures.” (Kuura 2011)  
2. “Projectification is a series of restructurings by which traditional functional structures are gradually transformed into heavyweight project forms and projects become increasingly autonomous and customer focused.” (Packendorff & Lindgren 2014, 11)

“40 % of the weekly working time is project based, in three years this will increase to 47 %” (GPM/EBS, 2011, 14). It would be interesting to study what the situation is in Finland. I think the direction is also growing, but how much and how fast? Organizations are more and more multi-project organizations (Programme, Portfolio, and Project Management Office) and need new type of processes, structures and competences in managing projects. This requires a change in an organizational and governance structure to increase the primacy of the project processes within a central organization and its stakeholders’.

Many companies are project organizations, even if they don’t necessarily talk about projects and don’t use any specific project model. Projectification starts from the personal level (figure 1) and in many cases there are several ways of working depending on project managers. Projectification needs new skills and a new way of working, more communication, stakeholder and relationship management.  Hierarchy structure does not work anymore. It needs more cooperation and networking.

Organizational level is a change in organizational and governance structures to increase the primacy of project processes within a central organization and its supply networks (Kuura 2011, 121). Societal projectification is a change in governance structures to increase the primacy of the project processes in whole society. Personal projectification is a change in person’s work relations and/or private life to increase the primacy of participation in projects.  (Kuura 2011, 121)

Figure 1 The levels of projectification (Kuura 2011, 119)

ICBC (IPMA Competence Baseline for PM Consultants) also emphasizes stakeholder and relationship management. Projects are more complex, there are more people involved and the network around grows. 

Knowledge of project management standards and methods becomes more important. There are a lot of different standards and methods for project, program and portfolio management. The following new standards are coming in the near future: ISO/CD 21503 Guidance on programme management and ISO/DIS 21505 Project, programme and portfolio management -- Guidance on governance. This doesn’t mean that a project manager needs to know all of them, not at all! However, it is good to have big picture of the most used methods and standards. According to my experience ISO 21500, PRINCE2 and IPMA D- and C-level certifications are most popular in Finland.

Figure 2 Project complexity (GPM/EBS, 2011, 18)

Back to the trends, I would like to ask you what kind of development do you expect in the area of project management by the year 2020 in Finland? I see the biggest changes in governance, management systems and networking. I also hope a big step forward will happen and there will be more women in project management. Like Gemünden and Schoper predict “An increased amount of women in PM leads to different approaches how projects are carried out and managed”. I totally agree, that it will surely do so.

Feedback hamburger

We did a lot of group works and got feedback from each other. What would be more valuable than get honest and constructive feedback from seventeen professional colleagues? We used the next 4-level feedback hamburger (figure 3). I remember simple three-layer feedback hamburger (compliment – criticism – compliment) better so this was much harder implement in practice. It wasn’t easy to give feedback using all these four levels. It is easy to say after the presentation “It was good” but so what?  What is good? What does it really mean? Good is not a good word :-)  You have to explain at more detailed why it is good. I wouldn’t use neither a word “bad”. I wouldn’t say that something was bad, something was done badly. Failure is something we don’t like to admit to. We are more likely to blame failure external factors than our own shortcomings. Feedback is often sensitive and personal. The more positive the conversation is, the more likely your recipient is ready to make the change you’re looking for. It is not easy and it needs a lot of practicing. You can’t learn it from the book. 

Figure 3 Feedback hamburger

Summary

During these three days I learned a lot of new things and I recalled things I have learnt many years ago and almost forgotten. Some keywords that stayed in my mind are: morning round, help for self-help, and I personally will remember to avoid using the word “but”.

Morning round, that we used every morning, is a good way to start for example monthly project meeting, kick-off meeting or any other meetings. 

Figure 4 Morning around

After all, the most important things are still communication, interaction, listening and hearing. The next excellent picture summarize these things.

Figure 5 The 4-ears-model, Model by Schulz von Thun (Schulz von Thun)

Related to this 4-ears-model, I got the next excellent idea related to communication and relationship management. The leader advised that project manager and customer (or supplier or some other stakeholder) would change the chair with each other’s in a conflict situation. Situation, where reaching agreement seems doubtful, changing the perspective and start thinking from the perspective of the counterparty, would lead to an agreement. Sounds challenging, but worth trying!

References and useful links:

Wagner Reinhard. Trends in Project Management 2025.

Wagner Reinhard. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. 10 Jahre Fachgruppe „Automotive PM“ - Entwicklung in einer dynamischen Branche.

Wagner Reinhard, IPMA. Change and project management – two sides of the same medal. 

Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz v.Thun

Kuura. Policies for projectification: support, avoid or let it be?

Packendorff Johann & Lindgren Monica 2013. Projectification and its consequences: narrow and broad conceptualisations.

Poorav Sheth. Trouble in Paradise.Trouble in paradise

Schulz von Thun Friedemann. "Let's Talk!" 1 Problems and Solutions. A General Psychology of Communication.

Mikä syö motivaatiota projektitiimin jäseniltä projekteissa?

Mitkä asiat syövät projektissa eniten motivaatiota?

Tässä postauksessa jatkan toukokuussa toteutetun projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöitä koskevan kyselyn tuotoksia. Muistin virkistykseksi ja niille, jotka eivät ole lukeneet aiempaa postausta. Viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille esitettiin anonyymissä kyselyssä seuraavat viisi kysymystä:

1. Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                 
2. Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?
3. Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                        
4. Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?        
5. Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Huom! Vastauksista ei selviä edes vastaajan organisaatiota. Edellisessä postauksessa kävin jo läpi projektitiimin jäseniä motivoivia seikkoja (1. kysymys) ja käsittelin hieman luovuutta projektissa erään vastaajan mainittua luovuuden merkityksen projektissa sekä annoin muutamia vinkkejä projektin aloituspalaveriin. Nyt käyn läpi seikkoja, jotka projektitiimin jäsenten mielestä syövät motivaatiota eli kysymystä kaksi. Harvoin tulee mietittyä asiaa tästä näkökulmasta. Kysymykseen tuli yllättävän paljon vastauksia ja osa oli hyvin perusteellisia. Suurena yllätyksenä kenellekään ei varmaan tule se, että suurimmaksi motivaation tappajaksi koettiin johtaminen tai sen puute. Motivaatiota syövälle johtamiselle löytyi useita synonyymejä, kuten esimerkiksi heikko tai lepsu johtaminen, etääntynyt (johtaminen), mikromanagerointi ja delegoimattomuus.

Yksi vastaajista nosti esiin haasteen projektin vapaamatkustajista. ”Projekteissa näkyy eri "ryhmärooleissa" toimivat ihmiset ja joukkoon mahtuu aina vapaamatkustajia, joiden motivaatio ei ole korkeimmalla mahdollisella tasolla.” Näistä harvoin pidetään sen suurempaa ääntä, vaikka asiasta saatetaan jupista ”nurkan takana. Vapaamatkustajat syövät myös projektitiimin sitoutumista projektitiimiin ja projektiin. 

Mitä tässä tapauksessa voisi tehdä? Olisi mielenkiintoista kuulla projektipäälliköiden tekemiä ratkaisuja asiaan. Eräs seikka, mikä osaltaan aiheuttaa ilmiötä on se, ettei projektipäällikkö kykene jakamaan tehtäviä oikeudenmukaisesti. Tehtävät saattavat olla myös epämääräisiä tai jopa ristiriitaisia. Pahimmassa tapauksessa sama tehtävä annetaan usealle tiimin jäsenelle. Lisäksi haasteita aiheuttaa kun projektipäällikkö ei huomioi tiimin jäseniä yksilöinä, jäsenten muuta työkuormitusta (esim. muut projektit tai linjatyö) tai henkilöiden osaamista ja kokemusta. Selkeä tehtävien ja vastuun jakaminen projektissa on projektipäällikön ensisijainen tehtävä. Samoin jaettujen tehtävien seuraaminen projektipalaverissa, jolloin annetuista määräajoista pidetään kiinni tai ongelmiin kyetään reagoimaan ajoissa. 

Kokosin tähän kyselyssä viisi eniten mainintoja saanutta motivaation tappajaa. Näistä johtaminen sai selvästi eniten kommentteja. Osa kommenteista saattoi toistua hieman eri sanoin eri vastaajilla.

1. Johtaminen:   

• Huono, heikko, lepsu johtaminen 
• Johdon tuen puute
• Epäselvyydet ja suunnan puute
• Ylenpalttinen ohjeistus tai mikromanagerointi, joilla yksinkertaisesta asiasta on saatu jäykkä ja hankala prosessi.
• PP on ylimielinen, näkymätön, passiivinen. 
• PP puuttuu joka osaan, ei siis delegoi. Toisin pain käännettynä PP etääntyy ja antaa muiden tehdä ilman selkeää toimeksiantoa.
• Joskus turhantuntuinen byrokratia, joka toisaalta on ymmärrettävääkin.

2. Projektin tavoite ja laajuus

• Tehtävien prioriteettien epäselvyys mikä viitaa siihen että projektin tuloksilla ei ole selkeitä business-tavoitteita.
• Mahdoton tavoite
• Projektin epäselvä tai jatkuvasti muuttuva scope. Jos projektissa tulee vastaan odottamattomia yllätyksiä, niin päätöksenteon ja vastuun pakoilu.
• Tavoite ei ole selkeä, tai tahtotila muuttuu usein. 
• Se, että projektin tavoite on epämääräinen tai vaihtelee kesken kaiken.
• Eniten motivaatiota syö se, että projekti aloitetaan tietämättä mitä ollaan tekemässä. Kun kaikki projektissa mukana olevat eivät tiedä, mikä on lähtötilanne ja mikä on tavoitetila ja miten siihen päästään, niin projekti muuttuu epämääräiseksi ja rasittavaksi. Tällöin syntyy usein myös tilanne, että kukaan projektissa mukana olleista ei uskalla kysyä perustavaa laatua olevia kysymyksiä, kun kaikki olettavat, että projektipäällikkö tai toinen osapuoli tietää mistä on kyse. Jos näin huonolta pohjalta lähdetään toteuttamaan projektia, niin työmäärä moninkertaistuu ja työ koetaan epämääräisyyden takia rasittavaksi. Tällaisia tilanteita syntyy erityisesti silloin, kun eri osapuolia kutsutaan mukaan projektin jo ollessa käynnissä ilman, että kunnon määrittelyä on tehty.

3. Roolit ja vastuut: 

• Epäselvyydet ohjeistuksessa, käytännöissä sekä vastuissa
• Oma rooli on epäselvä, en tiedä mitä minulta odotetaan/mitä minun pitäisi tehdä
• Vastuualueet pitää olla kaikille tiedossa alusta alkaen ja projektinvetäjän vastuulla on että sekä hän itse, että projektityöntekijät tietävät mitä kenenkin kuuluu tehdä ja milloin.
• Työnjaon epämääräisyys
• En tiedä paikkaani/tehtävääni projektissa

4. Aikataulutus

• Aikataulujen epämääräisyys ja jatkuvat muutokset
• Aika ajoin melkoisen sekava toiminta. Kun projektin aloitus on jo myöhässä verrattaessa lopetusajankohtaan. Joskus vasta projektin aloituspalaverissa ruvetaan miettimään resursointia. Aikataulukin on lyöty jo lukkoon ennen kuin on kunnolla edes selvitetty mitä kaikkea projektin aikana pitäisi tehdä ja selvitetty resursointia.
• Epärealistinen ajankäyttösuunnitelma

5. Viestintä

• Viestintä on olematon tai sitä ei ole olemassa.
• Projektissa ei tapahdu dokumentointia, joten projektipalavereissa istuminen tuntuu turhauttavalta.
• Huono tiedotus
• Kaikki jäsenet eivät pysy kartalla projektin etenemisestä ja palaverit tai tapaamiset menee siihen, että pitää selitellä toisille missä mennään tai mitä tämän kuuluisi tehdä.

Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin motivaatiota?

Kaikille on varmasti selvää, että palkitseminen ja motivointi ovat kriittisiä tekijöitä, joilla varmistetaan korkea suorituskyky ryhmien ja yksilöiden kesken ja varmistetaan onnistunut projekti. Edellä oleva lista herättää varmasti projektipäälliköitä miettimään, miten itse kukin voi parantaa oman projektitiiminsä yhteistyötä ja motivaatiota. Kyselyssä tuli runsaasti erinomaisia keinoja, näitä käyn seuraavissa postauksissa läpi.

Kokosin tähän yhteyteen listaa omien kokemusteni perusteella motivaatiota parantavista ja ylläpitävistä keinoista. Listaa voi toki jatkaa (ja kannattaakin), mutta näillä pääsee varmasti jo alkuun J

Projektipäällikön kymmenen kultaista sääntöä projektin motivaation ylläpitämiseksi

1. Tunne tiimisi! Tutustu tiimin jäseniin ja tutustuta tiimin jäsenet toisiinsa.
2. Aseta realistiset ja selkeät tavoitteet (muista projektin rajaukset!).
3. Jaa selkeät tehtävät ja vastuuta. Jokainen meistä toimii parhaiten, kun tiedämme mitä meidän pitää tehdä ja lopputulos on selvä. Tiimin jäsenet tarvitsevat haastavia tehtäviä sekä rutiinityötä, joka voidaan tehdä nopeammin. Huomioi tehtäviä jaettaessa ja aikataulutettaessa myös linjaorganisaation työt ja muut projektit!
4. Juttele tiimin jäsenten kanssa myös kasvokkain, ei vain viikkopalavereissa ryhmissä (esimerkiksi Lyncin välityksellä).
5. Auta jokaista tiimin jäsentä kehittymään työssään, tarjoa haasteita. Työnnä välillä mukavuusalueen ulkopuolelle antamalla uusia tehtäviä ja vastuita. Luota tiimin jäseniin!
6. Rohkaise tiimiä työskentelemään yhdessä ja oppimaan toisiltaan.
7. Kuuntele ensin, puhu sitten! Mieti asiaa myös toisen näkökulmasta.
8. Muista antaa palautetta!
9. Muista tiimin jäsenillä on elämää myös työajan ulkopuolella.
10. Juhlista onnistumisia.

Muista, että jokainen tiimin jäsen on yksilö! Älä oleta, että tiimin jäseniä motivoi samat asia kuin sinua tai että jokainen olisi yhtä motivoitunut kuin sinä. Tutustu tiimin jäseniin (erityisesti kohdat 1, 4,7 ja 10) ja pyri löytämään keinot, mitkä motivoivat kutakin tiimin jäsentä.

 “A project leader must inspire, motivate, negotiate and communicate. These behaviours are typically prominent in less technical people and less technical professions. Therefore, a new breed of project manager needs to emerge within the industry – the highly driven project leader.” Dan Matthews 2015

Linkkejä:

Yksi tosielämän esimerkki ”vapaamatkustajasta” vähän eri ympäristöstä (koulu), mutta vinkkejä löytyy käydystä keskustelusta myös projekteihin, sillä tiimi- ja ryhmätyötä projektikin ovat.

How doproject supervisors address the “freeloading” problem in group projects?

Creative Project Management: Five Tips for Success

Project Management: How to Motivate Team Members

Projektitiimin motivointi

Miten motivoida projektitiimin jäseniä?

Projektitiimin motivaatiosta ei projektinhallinnan kirjoissa kovinkaan paljon mainita, ei edes kaiken kattavassa PMBOK:issa. Sen sijaan ICB (IPMA Competence Baseline Version 3.0, Projektin johdon pätevyys) käsittelee sivulla 40, kohdassa 2.02 sitoutumista ja motivaatiota. Puuttumatta sen tarkemmin ICB:n sisältöön, jokainen voi itse käydä lukemassa kyseisen opuksen. Muutaman asian nostaisin esiin. Sopivana käytöksenä mainitaan ”Pitää aktiivisesti huolta motivaatiotasoista” ja parantamista vaativana puolestaan ”Ei puutu alenevaan motivaatioon”. ICB antaa ihan hyviä käytösmalleja, mutta ei kerro miten käytännössä tulisi toimia.

Projekteissa on monenlaisia haasteita. Aikataulut mättävät, resursseja ei ole riittävästi, laajuus paisuu. Näihin haasteisiin ensiapuna hankitaan työkalu, joka usein on ”kaiken kattava” MS Project ja koulutetaan osa porukasta sen käyttöön. Työkalun odotetaan ratkaiseva kaikki nämä ongelmat. Tällä tavoin saatetaan ratkaista kolmion yksi sivu. Projektin motivaatiokolmion sivut kuvaavat kolme asiaa projektitiimin motivointiin. Ensinnäkin projektissa tulee olla selvä tehtäväjako. Jokaisella tehtävällä tulee olla yksi omistaja ja omistajan tulee ymmärtää mitä häneltä odotetaan ja milloin. Omistajalla tulee olla tarvittavat työkalut tehtävän suorittamiseen ja hänen tulee saada säännöllisesti palautetta suorituksestaan. Kolmion ydin, projektitiimin ryhmäytyminen tapahtuu projektin alkaessa ja vahvistuu projektin aikana. Isoimmissa projekteissa, joissa on mukana useita eri osapuolia, on roolien ja vastuiden määrittely erityisen tärkeää. 

ICB 3.0 käytösmallissa on projektipäällikön tehtävänä myös ”Edistää ryhmähenkeä ja ammattialojen yhteistyötä”. Projektitiimi koostuu usein eri alojen asiantuntijoista, ja jokaisella jäsenellä on omat motiivinsa toimia ryhmässä. Projektipäällikön haastava tehtävä on saada tiimi toimimaan yhdessä ja luoda hyvä positiivinen yhteishenki. Sitä miten positiivinen yhteishenki luodaan, mikä motivoi tiimin jäseniä tai miten tiimin jäseniä motivoidaan, ei ICB, kuten mikään muukaan projektinhallinnan standardi, kerro.  ICB 3.0:ssa motivaation osalta mainittiin ”Laatii projektisuunnitelman ryhmätyönä” vs. ”Tyrkyttää projektisuunnitelmaa ryhmälle”. Kuinka moni projektipäällikkö voi rehellisesti tunnustaa laatineensa projektisuunnitelman yhdessä projektitiimin kanssa? Tai edes projektitiimin avainhenkilöiden?

Ihanteellisessa projektissa jokainen tiimin jäsen olisi motivoitunut sekä projektia että lopputulosta kohtaan. Käytännössä olemassa oleva motivaatiokin pyrkii jossain vaiheessa sammumaan, jollei sitä ylläpidetä. Hyvä ryhmähenki varmistaa motivaation projektia kohtaan, etenkin suurissa hankkeissa tulee eteen ongelmia, jolloin kannustava ryhmä on arvokas. Ryhmähengen luomiseksi ja sen ylläpitämiseksi on projektipäällikön nähtävä vaivaa, se ei tapahdu tiimin sisällä itsekseen.

Niin kamalalta kuin sana ryhmäytyminen kuulostaakin, se on projektin onnistumisen kannalta yksi tärkeimmistä tekijöistä. Miten koota tuottava ja motivoitunut projektitiimi? Miten motivoida tiimin jäseniä, joilla on useita projekteja päällekkäin ja jotka eivät itse voi valita projektejaan?

Päätin kysyä suoraan projektitiimien jäseniltä mikä heitä motivoi. 

Laitoin kyselyä viiteen nimeltä mainitsemattomaan yritykseen sekä yksityiselle että julkiselle puolelle. Kysymyksiä oli viisi:

1. Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?    
2. Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?                
3. Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?           
4. Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota? 
5. Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Projektitiimin jäsenten näkökulmasta projektissa yleisimmät ja eniten esiin nousseet motivoivat seikat ovat selvät ohjeet ja tavoitteet, selkeät roolit ja työnjako, vastuu hoitaa asioita itsenäisesti ja realistinen aikataulu. Vastauksissa nousi esille myös haasteellisuus, sitouttamisen ja sitoutumisen merkitys. 

• Haasteelliset työtehtävät, innostunut projektitiimi, projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa).
• …vaikeissa projekteissa itsensä haastamisen jälkeen onnistumisen ilo, ja se, että työn tuloksena syntyy jotain yrityksen tuloksen kannalta merkittävää, ts. yritykselle syntyy projektin tuotoksista voittoa.
• Luovuuden käyttäminen tekee hommasta mielenkiintoista ja sen myötä paljon motivoivampaa.
• …eri osapuolet sitoutuvat projektiin täysillä. Silloin projektissa on kiva olla mukana ja työ on palkitsevaa siitä huolimatta, että projektissa tulisi eteen haasteita.
• Projektipäällikkö saa aikaan sitoutumisen tunteen.
• Projektista saatavat hyödyt.
• Lisämotivaatiota seuraaviin projekteihin saa tietysti myös projektin lopputuloksesta, onnistuneesta sellaisesta. On antoisaa nähdä työn tulokset, tietää vaikuttaneensa kokonaisuuteen ja jos projektista on vielä hyötyä laajemmassa mittakaavassa.

Erityisen ilahduttavaa oli luovuuden käyttäminen projektihallinnassa. IPMA ICB 3.0, Projektin johdon pätevyys, määrittelee luovuuden yhtenä pätevyytenä, jossa projektipäällikkö käyttää yksilöiden sekä projektiryhmän ja organisaation kollektiivista luovuutta projektinsa eduksi. Luova projektipäällikkö toivottaa haasteet tervetulleiksi ja suhtautuu avoimin mielin uusiin ideoihin, innostaa ihmisiä esittämään ideoita, tunnistaa mahdollisuuksia, käyttää poikkeuksellisia lähestymistapoja projektin hyväksi ja tekee luovia päätöksiä pienentääkseen riskejä.

Eräs keino millä projektipäällikkö voi tukea luovuutta, on kannustaa projektitiimiä yhteistyöhön. Luova projektipäällikkö ymmärtää vuorovaikutuksen merkityksen ja osaa tulkita tiimin jäsenten (sekä muiden sidosryhmien) eriäviä näkökulmia ja ratkaista ristiriitoja. Projektin hyötyjä käydään läpi oman kokemukseni mukaan hyvin huonosti, jos lainkaan, projektitiimin kanssa.  Projektitiimin jäsenten motivaatiota lisää ”projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa)”, kuten eräs vastaaja vastasi. Viisi kysymystä, jotka projektipäällikön tulee käydä läpi projektin aloituspalaverissa, luovat projektille aivan erilaisen lähtökohdan ja merkityksen:

1. Miksi teemme tätä?
2. Kenelle teemme?
3. Mitä minä voin tehdä projektin lopputuloksen ja hyötyjen saavuttamiseksi?
4. Mitkä ovat projektin tuomat hyödyt?
5. Miten projektin hyödyt mitataan?

Seuraavassa postauksessa jatkan motivaatiota syövillä asioilla. Ennen sitä voi itse kukin (sekä projektipäälliköt että projektitiimin jäsenet) veikata, mitkä ovat viisi suurinta projektissa motivaatiota kuluttavaa asiaa ja missä järjestyksessä.

Mittaatko projektin onnistumista?

Miten projektin onnistumista ja asiakastyytyväisyyttä arvioidaan? Kysytäänkö projektin sidosryhmiltä palautetta? Vai kerätäänkö projektin onnistumisesta palautetta lainkaan?

Viimeistään projektin päättämisvaiheessa tulisi lähettää tyytyväisyyskysely, mutta kenelle? Mitä oikeastaan halutaan tietää ja keneltä? Mikäli projektin tavoite on toteutunut, niin eikö silloin kaikki ole kunnossa? Miten voit olla varma siitä, että loppukäyttäjä on tyytyväinen projektin tuotokseen? Anonyymina saatu palaute on erittäin arvokasta. Palaute on usein rehellisempää, kuin se mitä projektipalavereissa, ohjausryhmissä ja sidosryhmien kesken keskustellaan kasvokkain. Sidosryhmät saattavat nähdä ja kokea projektin onnistumisen hyvinkin eritavalla kuin projektipäällikkö ja projektitiimi. 

Eräs tapa saada vastauksia, on kysyä sidosryhmiltä palautetta – anonyymisti. Toki palautetta tulee ehdottomasti kysyä projektin edetessäkin, esimerkiksi projektipalavereissa ja katselmoinneissa, jolloin asioihin voidaan puuttua välittömästi. ISO9001:2015 laadunhallinta standardikin määrittelee asiakastyytyväisyyden keräämistä, analysointia ja arviointia.

Asiakaskyselyä tehtäessä on mietittävä muun muassa:

• mitä halutaan tietää,
• mikä on kyselyn tarkoitus,
• keneltä halutaan palautetta,
• miten kysely toteutetaan (kyselyn tulee olla helposti toteutettavissa, hallittavassa ja analysoitavissa),
• miten kysymykset luokitellaan
• miten paljon haluat avointa palautetta (avoin palaute on usein arvokkainta, mutta sen käsitteleminen vie aikaa ja on työlästä) ja
• miten jaat kyselyn tulokset.    

Kyselyn tulee johtaa palautteen perusteella toimenpiteisiin, kyselyä ei tule tehdä vain velvollisuudesta! Jaa tulokset ja tietoa suunnitelluista toimenpiteistä myös kyselyyn osallistuneille.

Organisaatiossa halutaan usein verrata projekteja toisiinsa, jolloin jokainen projekti ei voi tehdä omaa, erilaista kyselyä. Kyselyt voidaan jakaa esimerkiksi sisäisiin projekteihin ja asiakasprojekteihin. Tällöin kysymyksiä voidaan kohdistaa tarkemmin.

Vinkkejä kysymysten luomiseen:

• Kirjoittaessasi kysymyksiä, pidä mielessäsi kyselyn tarkoitus ja tavoite!
• Jos olet epävarma kysymyksestä, poista se.
• Pidä kysymykset yksinkertaisina.
• Vältä tulkinnanvaraisia kysymyksiä! Jos vastaaja voi tulkita kysymyksen väärin, se todennäköisesti myös tulkitaan väärin.
• Vain yksi asia yhteen kysymykseen.
• Vältä vastaajia johdattelevia kysymyksiä.

Jokainen projekti on oppimiskokemus niin projektitiimille, ohjausryhmälle kuin myös sidosryhmien jäsenille. Vaikka jokaisen projektin lopputulos (tuote tai palvelu) on uniikki, ovat projektinhallintaprosessit samanlaisia ja niissä on aina kehitettävää. Tästäkin syystä on erittäin tärkeää saada palautetta sidosryhmien jäseniltä, ohjausryhmältä ja koko projektiorganisaatiolta, jotta jatkossa voidaan saatua palautetta hyödyntää muissa projekteissa. Palautekooste ja palautteeseen liittyvät suunnitellut toimenpiteet tulee käydä läpi joko yhdessä vastaajien kanssa, tai jakaa tulokset jollain muulla tavoin.

Kyselyn voi toteuttaa joko itsearviointina tai teettää se ulkopuolisella konsultilla. Kumpikaan vaihtoehto ei poissulje toistaan, sillä projektin itsearviointia tulisi tehdä koko projektin ajan. Ulkoista arvioijaa käyttämällä varmistetaan, että kysely tulee tehtyä ja vastaukset analysoitua. Lisäksi mahdollisista toimenpiteistä saadaan puolueettomat ratkaisuehdotukset. Projektin ulkopuolinen konsultti tuo myös projektin toimintaan uusia näkemyksiä. Omalle työlle saatetaan sokeutua, jolloin kyselyn tuloksia ei osata tulkita oikein ja tarvittavia kehitystoimenpiteitä kohdistaa oikeisiin alueisiin.

Hyödyllisiä linkkejä:

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus, Liite 3: Mittareita 

Assessing Satisfaction Post-Project (esimerkki kysymyksiä sidosryhmien tyytyväisyyskyselyyn)

The Lessons Learned Survey (kysely projektitiimin jäsenille)

Project Management: Leveraging User Surveys (vinkkejä projektin asiakastyytyväisyyskyselyn tekemiseen)

Onnistu projektin ohjausryhmässä

Tampereen PM Clubin maaliskuun tilaisuudessa pohdittiin projektipäällikön osaamista ja urapolkua. Tilaisuudessa sivuutettiin hieman myös ohjausryhmän osaamista. Ohjausryhmän nimi (Steering Group) jo kertoo, että kyse on ohjaamisesta, ei johtamisesta, mutta mitä tällä oikein tarkoitetaan? Mitä ohjataan ja mitä osaamista tähän vaaditaan?

Useimmiten ohjausryhmän kokoaminen käy siten, että kootaan yhteen joukko ihmisiä, joiden katsotaan olevan jollain tavalla tekemisissä projektin kanssa. Ryhmää kutsutaan ohjausryhmäksi, määritellään epämääräisesti heidän tehtävänsä ja jätetään ryhmä oman onnensa nojaan miettimään mitä pitäisi tehdä.  Projektipäällikkö johtaa projektia, sekä ohjausryhmää, koska ohjausryhmän jäsenillä ei ole tietoa projektinhallinnasta. Tästä syystä useimmiten syytetäänkin projektipäällikköä projektin epäonnistumisesta – ja ohjausryhmää kiitetään projektin onnistumisesta.

Jokainen projekti on ainutlaatuinen. Oletetaan, että projektin omistaja on hyväksynyt projektin aloittamisen ja ohjausryhmä sekä projektitiimi on muodostettu. Projektipäällikön tulee perehdyttää ohjausryhmä projektin tavoitteisiin, aikatauluun ja käydä projektisuunnitelman sisältö tarkoin läpi Ohjausryhmän tulee tutustua myös projektin kannattavuuslaskemaan (Business Case). Mikäli kannattavuuslaskelmaa ei ole tehty, on projektin lopputuloksen vertaaminen lähtötilanteeseen ja projektin hyötyjen mittaaminen miltei mahdotonta.

Usein luullaan, että ohjausryhmän tehtävä on vain valvoa projektia (ja projektipäällikköä). Ohjausryhmän roolia projektin päättävänä elimenä ja esteiden poistajana projektin onnistumisen tieltä ei mielletä ohjausryhmän toiminnaksi. Ohjausryhmän vastuulla on kuitenkin varmistaa projektin onnistuminen, ei ainoastaan valvoa etenemistä. Jokaisen ohjausryhmän jäsenen tulee kysyä itseltään seuraavat neljä kysymystä:

·         ”Miksi minä olen tässä ryhmässä?” ·         ”Mitä osaamista minä tuon ohjausryhmään?” ·         ”Mikä voisi estää tämän projektin onnistumisen?” ·         ”Miten minä voin poistaa näitä esteitä?”

Ohjausryhmän tulee koostua niistä henkilöistä, jotka voittavat eniten projektin onnistuessa sekä niistä joita projektin epäonnistuminen pahiten kirpaisee. Tämä ei suinkaan tarkoita, että ryhmään kootaan kaikista sidosryhmistä edustajat ja vielä vähän muitakin. Tällaiset mammuttiryhmät eivät toimi. Sopiva ohjausryhmän koko on 5-8 henkeä ja koostuu henkilöistä, jotka

• ovat sitoutuneita projektiin ja sen onnistumiseen,
• ovat oikeutettuja tekemään päätöksiä,
• voivat varmistaa riittävät resurssit projektille,
• ovat asiantuntijoita omalla alallaan ja
• ovat varanneet aikaa hoitaakseen oman roolinsa ja vastuunsa ohjausryhmässä.

Ohjausryhmä on projektin päättävä elin, joka ottaa kantaa projektissa esiintyviin haasteisiin, esittää tarvittaessa parannuksia ja tarkennuksia suunnitelmiin. Ohjausryhmän jäsenten tulee ymmärtää projektinhallinnan peruskäsitteet. Ohjausryhmän tulee tietää mitä tehdä, miksi, milloin ja miten, projektin eri vaiheissa. IPMA:n projektin johdon pätevyys 3.0 määrittelee melkoisen määrän projektinjohtamisen teknisiä pätevyyksiä, projektipäälliköltä vaadittuja henkilökohtaisia ominaisuuksia sekä projektin yleistä toteutusympäristöä koskevia pätevyysvaatimuksia. Useat näistä ”pätevyysvaatimuksista” pätee myös ohjausryhmän jäseniin. 

Käytöspätevyyksistä muun muassa ihmisten johtamisesta ja neuvottelutaidoista on apua. Teknisistä pätevyyksistä riskien- ja laadunhallinnasta sekä ongelmanratkaisutaidoista ja ryhmätyötaidoista on apua.  Jäsenellä tulee olla taitoa ja osaamista käsitellä projektissa ilmeneviä riskejä ja poikkeamia sekä ymmärrystä milloin tulee pureutua yksityiskohtiin, jotta varmistetaan, että projekti on yhä yhteneväinen tavoitteiden kanssa. Projektin laajuuden paisuminen on melko yleinen haaste. Ohjausryhmän tulee hallita muutoksia, ymmärtää mitä vaikutuksia kullakin muutoksella on projektin kokonaisuuteen. Projektipäällikön velvollisuus on esittää uuden merkittävän vaatimuksen tai muutoksen kustannusarvio sekä vaikutukset projektiin. Ohjausryhmällä on päätösvalta hyväksyä ja hylätä uusia vaatimuksia ja muutoksia alkuperäiseen suunnitelmaan tai pyytää lisäselvitystä asiaan ennen lopullisen päätöksen tekemistä.

Onnistuneen projektin edellytykset:

1. Projektilla on strategian mukainen hyväksytty kannattavuuslaskelma. Ohjausryhmä seuraa toteutumista verraten kannattavuuslaskelmaan ja varmistaa, että projektin tavoitteet ja hyödyt saavutetaan.
2. Laajuuden ja tavoitteiden määrittämiseen on käytetty riittävästi aikaa projektin alkuvaiheessa ja kaikille on selvää mitä ollaan tekemässä. Ohjausryhmä pitää huolta, ettei projektin laajuus pääse paisumaan.
3. Ohjausryhmään on valittu oikeat henkilöt, joilla on kokemusta, osaamista ja ennen kaikkea päätösvalta tehdä tarvittavia päätöksiä.
4. Ohjausryhmän jäsenet ovat sitoutuneita projektiin ja jakavat tietoa projektin edistymisestä omalla tahoillaan.
5. Projektiorganisaatio on proaktiivinen, ja projektipäällikkö uskaltaa nostaa asioita ohjausryhmän käsiteltäväksi.
6. Ohjausryhmä hyväksyy projektin etenemisen etapilta toiselle ja hylätessään esittää vaadittavat toimenpiteet, jotka tehtyään projekti pääsee jatkamaan.
7. Ohjausryhmä kykenee tarvittaessa priorisoimaan projekteja (esimerkiksi jos projektin resurssien saatavuudessa on haasteita) projektiportfolion avulla.
8. Ohjausryhmän jäsenten energia tulee käyttää projektipäällikön tukemiseen (ei kuitenkaan mikromanageerausta) muun muassa varmistamalla, että projektilla on kussakin vaiheessa tarvittavat resurssit käytössään.  
9. Ohjausryhmä poistaa esteitä projektin onnistumisen tieltä.
10. Ohjausryhmä mittaa projektin arvontuottoa ja projektin hyötyjä.

Onnistuneen projektin edellytykset.

Projektipäällikön osaaminen ja taidot

Mitä osaamista ja millaisia taitoja projektipäälliköltä vaaditaan ja mitä todellisuudessa lopulta tarvitaan? Miten vaatimukset ja tarpeet kohtaavat käytännössä? Projektiosaaminen on hyvin monisäikeinen juttu. Ei ole olemassa yhtä oikeaa kuvausta mitä projektipäällikön tehtäviin kuuluu ja mitä osaamista hän tarvitsee. IPMA ICB 3.0 Projektin johdon pätevyys luokittelee osaamisen kolmeen luokkaan: käytöspätevyys, tekniset pätevyydet ja toteutusympäristöpätevyydet. Melkoinen määrä pätevyyksiä, eikö vain?

(Lähde: PRY, Projektin Johdon Pätevyys 3.0, v 1.3 06/2012)

Selailtuani muutamia projektipäällikön (Project Managerin) avoimia paikkoja Monsterista ja LinkedInistä Tampereen ja Helsingin alueelta, nousi yksi piirre selvästi yli muiden, nimittäin liiketoimintaosaaminen. Hieman yllättävää oli myös myyntiosaamisen korostuminen. Suomalaisilla on tunnetusti hyvin vahva (useimmiten insinööritaustainen) tekninen osaaminen, jolloin myyntitaidot ovat luonnollisesti heikommassa asemassa, mutta em. taitoja todellakin odotetaan projektipäälliköltä useissa paikoissa. Avoimissa paikoissa listattiin mm. seuraavanlaisia vaatimuksia:

• talous- ja sopimusosaaminen ja urakkalaskenta
• asiakaslähtöistä asennetta ja yleistä liiketoiminnan ymmärrystä
• työkenttä kattaa myynnin, suunnittelu- ja tarjoustoiminnan sekä itse projektien johtamisenkin
• asiakaspalveluhenkisyyttä, esimiestaitoja ja kykyä taloudelliseen ajatteluun
• markkinoinnin tai liiketoiminnan tutkinto on hyvä lisä, mutta ei pakollinen
• Project management of the end-to-end delivery to the customer
• työkokemusta esimerkiksi konsultoinnin tai myynnin tehtävissä
• asiakaslähtöistä asennetta ja yleistä liiketoiminnan ymmärrystä
• kokemusta liiketoiminnan tarpeiden kirkastamisesta ja määrämittaisesta kuvauksesta sekä kykyä kääntää liiketoimintatarpeet vaatimuksiksi IT-järjestelmille
• tiedät miten motivoida tiimiä ja antaa rakentavaa palautetta. Haluat oppia ymmärtämään asiakkaan liiketoiminnan tarpeita vielä paremmin kuin asiakas itse.
• Experience in sales or sales support within IT industry
• Industry experience and business mindset
• Supporting the sales process e.g. writing proposals, working on marketing material or setting up demo environments

Moniko omaa liiketoimintaosaamista? Entä hallitsee liiketoimintaprosessit tai myyntiä? Moniko projektipäällikkö voi tunnustaa olevan erityisesti asiakaslähtöinen? Monesti projektipäällikön toimenkuvaan yhdistetään tekniset pätevyydet, aivan kuten ICB:ssäkin. Teknisiä pätevyyksiä on helppo opiskella, ja niitä on helpompi mitata. Uskallan kuitenkin väittää, että ilman toteutusympäristöpätevyyksiä ei projektipäällikkö voi suoriutua kunnolla ja korostaisin tätä osaamista paljon enemmän.

Projektipäällikön osaaminen voidaan jakaa ydinosaamiseen (projektiosaaminen), substanssiosaamiseen ja vuorovaikutus- ja johtamistaitoihin. Ydinosaaminen sisältää projektikolmion perusosiot eli kustannukset, aikataulun, laajuuden ja valitettavan usein unohdetun laadun. Ydinosaaminen antaa vahvan pohjan menestyksekkäälle projektin johtamiselle, mutta ei pelkästään takaa onnistumista. 

Projektipäällikön ydinosaaminen

Projektipäälliköllä tulee olla myös omaa substanssiosaamista eli toimialakohtaista osaamista. Jollain se voi olla myynti- ja markkinointi, jollain liiketoimintaprosessien hallinta, jonkin teknologian hallinta, tai jotain muuta tai jopa näitä kaikkea. Eikö nämä sitten riitä? Ei, mikäli on uskominen edellä lueteltuihin vaatimuksiin avoimissa projektipäällikön paikoissa. Pitäisikö projektipäälliköiden sitten erikoistua? Tai hallita kaiken mahdollisen, olla eräänlainen monitaituri? Voidaanko olettaa projektipäällikön hallitsevan erinomaiset vuorovaikutus- ja viestintätaidot, ongelmanratkaisu- ja ihmisten johtamisen taidot sekä olevan myynnin- ja markkinoinnin ammattilainen? Unohtamattakaan liiketoimintaosaamista, joka on erittäin laaja osaamisen alue.

Silloin tällöin kuulee väitettävän, että hyvä projektipäällikkö osaa vetää projektin menestyksekkäästi läpi ilman toimintaympäristön, asiakkaan toimialan, tuntemusta. Uskallan väittää, että jonkinlainen tietämys (osaaminen) tulee projektin toimintaympäristöstä ja teknologiasta olla. Mikäli sitä ei ole, tietämys tulee hankkia. Jokainen projekti on uniikki, harvoin projektipäällikölle tulee samanlainen projekti eteen, sillä ainakin asiakas ja sidosryhmät vaihtuvat. Muun muassa tästä syystä projektipäälliköiden osaamisessa on paljon eroja. Voidaankin katsoa, että projektipäällikkö on osaamiseltaan uniikki. Projektipäällikön osaaminen karttuu kokemuksen ja verkostojen kautta, erityisesti projekteista erilaisissa toimintaympäristöissä. Kokemuksilla, ongelmilla ja niiden ratkaisuilla on suuri merkitys projektiosaamisen kehittämisessä. Peräänkuulutan tässä myös toisilta oppimista. Projektipäälliköt voisivat oppia toisiltaan paljon, tällöin kaikkien ei tarvitsisi käydä läpi kaikkia ongelmia.

Millainen on projektipäällikön urapolku? Onko sellaista? Miten projektipäällikkö kehittää osaamistaan? Yksi vaihtoehto on käydä kursseja ja sertifioitua. Projektinhallinnan sertifikaatteja on useita, esimerkiksi IPMA, PMI (PMBOK) ja Prince2. Kyllähän jokainen voi päntätä tarvittavan materiaalin ja käydä tenttimässä saadakseen sertifikaatin, mutta takaako se osaamisen käytännössä? Itselläni on Prince2 sertifikaatti, mutta sekään ei ole yksistään riittänyt. Prince2 sekä PMBOK täydentävät hyvin toisiaan. Näiden lisäksi joudun tukeutumaan tarvittaessa standardeihin, esimerkiksi ISO 21500 (Ohjeita projektinhallinasta), ISO 9001:2015 (laadunhallinta) ja ISO 31000 (Riskienhallinta). Liiketoimintaosaamista ei takaa mikään edellä mainituista. Puuttuvaa osaamista voi täydentää esimerkiksi täydentävillä opinnoilla työn ohessa. Eräs keino kehittää osaamista on mentorointi. Mentorointi sopii erinomaisesti hiljaisen tai uuden tiedon siirtämiseen, liiketoiminnan ymmärtämiseen sekä osaamisen ja asiantuntemuksen syventämiseen. Mentoroinnissa oppii sekä mentoroitava että mentori. Jotta mentoroinnista saadaan kaikki hyöty, vaatii mentorointiprojekti tarkan aikataulun, tarpeiden ja tavoitteiden määrittämisen sekä ennen kaikkea sitoutumisen projektiin.

Projektiosaaminen on vahvasti kontekstisidonnaista. Käytännön kokemus sekä se, että uuden projektin alkaessa joudut tutustumaan uuteen ympäristöön, uuteen liiketoimialaan, uusiin ihmisiin ja uusiin prosesseihin, opettaa varmasti paljon ja oppiminen on jatkuvaa. Projektin johtaminen on nimenomaan ihmissuhdetyötä. Projektipäällikkö johtaa projektitiimiä ja on vuorovaikutuksessa sidosryhmien kanssa.  Pelkkä kokemus ei takaa suoranaisesti osaamista. Markku Aarni (Projektitoiminta 2/2014) määrittelee osaamisen koostuvan seuraavan kaavan tuloksena: tietämys x kokemus x motivaatio. Tietämystä voit kasvattaa opiskelemalla. Myös vuorovaikutustaitoja ja ihmisten johtamista, jotka koetaan erittäin tärkeäksi, voidaan opiskella. Kokemus opettaa käytännön kautta, ainakin olemaan toistamatta jo tehtyjä virheitä ja käyttämään hyödyksi aiemmin käytettyjä ratkaistumenetelmiä. Ilman motivaatiota ei kuitenkaan tapahdu oppimista. Useissa avoimissa projektipäällikön paikoissa vaaditaankin myös ”vahvaa motivaatiota sekä halua oppia uutta ja menestyä”. Tosin itsensä motivointi ei riitä, projektipäällikön tulee kyetä motivoimaan ja sitouttamaan myös projektitiimi sekä muut sidosryhmät projektin tavoitteiden toteuttamiseksi.

Projektipäällikön tärkeimmiksi taidoiksi ja osaamiseksi edellisen pohdinnan perusteella katsoisin kohdealueen (toimialan) ymmärtämisen, johtajuuden ja ihmisten johtamisen, vuorovaikutus- ja organisointitaidot, asiakaslähtöisyyden sekä kyvyn motivoida muita. Projektipäällikön työ vaatii jatkuvaa itsensä kehittämistä. Tähän löytyy monia keinoja omatoimisesta opiskelusta kursseille osallistumiseen mentoroinnin hyödyntämiseen ja verkostoitumalla muiden projektipäälliköiden kanssa.

Lisää aiheesta seuraavassa PM Clubin tilaisuudessa Tampereella 9.3. klo 15.30 – 18.00. Katso lisää PM Clubin WWW-sivuilta!

Miten onnistua kilpailuttamisessa?

Oletko kenties hankkimassa toiminnanohjausjärjestelmää tai projektinhallinnan sovellusta? Tai kenties ulkoistamassa yrityksen IT-palveluita? Oletko jo käynyt läpi  liudan yrityksiä ja pohtinut mikä näistä olisi sopivin? Kilpailuttamalla yritykset varmistetaan, että investoinnille saadaan paras mahdollinen lopputulos. Kilpailuttaminen on huomattavasti parempi vaihtoehto kuin ostaa sika säkissä, vaikka myyntitykki lupaisi tuotteen tai palvelun täyttävän kaikki tarpeet ja toiveet sekä vielä vähän enemmänkin. Kilpailutus lähtee aina tarpeesta. Onnistuneen hankinnan lähtökohtana on yhteisymmärrys tarpeesta. Kilpailuttamalla toimittajat varmistetaan, että tarve toteutuu odotetusti ja hyöty saadaan maksimoitua. Kilpailutuksen voittaja on se, joka on parhaiten ymmärtänyt asiakkaan tarpeen ja jolla on paras ratkaisu asiakkaan tarpeeseen.

Kilpailutusprosessi sisältää useita vaiheita. Prosessin vaiheiden järjestys saattaa vaihdella kilpailutuksesta riippuen, mutta periaatteet ovat samat. Tärkeintä on ensin kuvata nykytila, miten tällä hetkellä toimitaan. Prosessikuvauksista saa selkeän kokonaiskuvan nykytilanteesta ja lopputulos on helpompi määritellä.   

Kilpailutuksen kannalta yksi kriittinen tekijä on vaatimusmäärittely, joka on ratkaiseva toimittajan valinnassa. Käytetäänkö vaatimusmäärittelyyn riittävästi aikaa ja mikä on riittävä? Millainen on hyvä vaatimus? Määritelläänkö vaatimukset yhdessä kaikkien asianomaisten kanssa? Ymmärtääkö potentiaaliset toimittajat määritellyt vaatimukset? Mikäli toimittajakandidaatteja on useita, kannattaa tehdä esikarsintaa lähettämällä RFI (Request for Information). RFI:n avulla selvitetään toimittajien tarjontaa ja halukkuutta varsinaiseen kilpailutukseen. RFI:n avulla voidaan jo karsia toimittajia varsinaisesta kilpailutuksesta (RFQ vaihe, Request for Quatation, tarjouspyyntö).

Onnistunut kilpailutus vaatii aikaa ja panostusta asiaan, mutta onnistuessaan maksaa itsensä takaisin. Seuraavassa on 10 seikkaa joiden avulla kilpailutus onnistunee:

1. Nykytilan ja prosessien kuvaukset. Nykytilan kuvaamisen avulla muutokset nykyiseen ympäristöön voidaan hallita, muutoksen vaikutuksia voidaan helposti arvioida ajantasaisen ja kattavan nykytilan avulla sekä nopeuttaa muutosprojektia. Ilman nykytilan kuvaamista on vaikea hahmottaa niitä ongelmia, joita pyritään ratkaisemaan. Nykytilan kuvaus tulee liittää tarjouspyyntöön sillä sen avulla toimittajat voivat tehdä asiakkaan ympäristöön sopivia ratkaisuja.
2. Mitä nykyisessä mättää, miksi tarvitaan muutosta. Kun nykytila on kuvattu, on muutostarpeet helpompi hahmottaa ja perustella. Tärkeää on myös rajata tarve. Kaikkea mahdollista ei kannatta ympätä samaan kilpailutukseen, mutta mitään olennaista ei myöskään kannata jättää ulkopuolelle.
3. Vaatimusmäärittely luo perustan hankinnalle, miksi ja mitä tarpeita hankinnan tulee tyydyttää. Onnistunut vaatimusmäärittely vaati todellisten tarpeiden löytämistä ja vaatimusten dokumentointia kaikkien asianosaisten ymmärtämällä tavalla. Unohda pitkä Excel-lista. Sen sijaan laita prosessikuvaus rooleineen, kuvaukset tarpeista ja keskeisistä toiminnosta Wordiin selkokielellä. Toimittajien vertailu toki kannattaa tehdä Excelissä. Isompi hanke, esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmä, kannattaa jakaa vaiheisiin. Liikkeelle voi lähteä ”pakollisten” tarpeiden kanssa, ja sen jälkeen lisätä toimintoja ajan mittaan vaiheittain.
   
4. Mieti mitkä ovat tärkeimmät valintakriteerit ja priorisoi ne. Onko hinta tärkein? Vai toimittajan osaaminen/resurssit? Kumppanuus? Laatu? Aikataulu? 
   
5. Potentiaalisten toimittajien selvittäminen. Tee esitutkimusta toimittajista ja valitse parhaimmat ehdokkaat. Tutustu toimittajien webbisivuihin, tutki referenssejä, selvitä yrityksen taloustiedot ja kysele muiden kokemuksia. Tarvittaessa voidaan potentiaalisille toimittajille lähettää ennen varsinaista tarjouspyyntöä RFI. RFI:n avulla voidaan karsia toimittajakandidaatteja sekä selvittää toimittajien halukkuutta tarjota ratkaisua.
6. Tarjouspyynnön tekeminen ja lähettäminen. Kun tarve on määritelty mahdollisimman selkeästi, yksityiskohtaisesti ja riittävän tarkasti, olet valmis lähettämään tarjouspyynnön. 
7. Tarjoajien referenssien läpikäyminen. Haastattelemalla puhelimitse toimittajien referenssejä, saa yleensä erittäin arvokasta palautetta, jote voi hyödyntää toimittajan/toimittajien kanssa neuvoteltaessa. Referenssejä kannattaa käydä läpi useampia, ei vain muutamaa.
8. Tarjoajien vertailu ja pisteytys. Pisteytä vaatimukset (esimerkiksi Excelissä asteikolla 0-3) ja määrittele painoarvot ja vertaa toimittajien vastauksia.
9. Neuvottelut toimittajien kanssa. Valitse loppuneuvotteluihin kaksi toimittajaa, mikäli joku ei erotu ylivoimaisesti joukosta. Karsinta tulee tehdä jo ennen neuvotteluvaihetta kaikkien ajan säästämiseksi.
10. Sopimuksen kirjoittaminen. Älä luota toimittajan suullisiin lupauksiin, vaadi asiat sopimukseen.

Muistathan, ettei vaatimusmäärittely ei ole mikään toiveiden tynnyri, johon listataan kaikki toiveet mitä sidosryhmiltä tulee, vaan tarve tulee rajata oikein. Huonosti laadittu tarjouspyyntö joko rajaa tarjouksen liian tiukasti tai jättää tarjouksen kohteen liian avoimeksi mikä tekee toimittajien vertailun haastavaksi. Haastavammassa kilpailutuksessa, tai esimerkiksi jos oma osaaminen ei riitä määrittelemään kaikkia tarpeita tai parhainta ratkaisua, RFP:n (Request for proposal, ratkaisupyyntö) lähettäminen muutamalle toimittajakandidaatille saattaa ratkaista monta asiaa ja maksaa siihen käytetyn ajan säästöinä tulevaisuudessa.

Vaatimusmäärittely ja tarjouspyyntö pitää olla niin selkeä että tarjouksista saadaan yhteismitallisia ja siten vertailukelpoisia. Mikäli pyydät toimittajia kuvaamaan erikseen joitain prosesseja, esimerkiksi muutostenhallintaprosessia tai tukipalveluita, määrittele selonteon pituus (maksimi yksi A4 sivu tms.), muutoin saat pahimmassa tapauksessa liudan esitteitä jolloin vertailu on vaikeaa, ellei mahdotonta.

Referenssien läpikäymiseen käytän itse, kilpailutuksen haasteellisuudesta riippuen, enemmän aikaa. Ratkaisevaa ei välttämättä ole referenssien määrä (tokin sekin tulee huomioida), vaan palaute, jota referenssiyrityksiltä saadaan, eli laatu. Referenssiyrityksiin kannattaa rohkeasti soitella ja kysellä palautetta, useimmiten nykyiset asiakkaat ovat halukkaita keskustelmaan kokemuksistaan toimittajien kanssa.