Projektitiimin motivointi

Miten motivoida projektitiimin jäseniä?

Projektitiimin motivaatiosta ei projektinhallinnan kirjoissa kovinkaan paljon mainita, ei edes kaiken kattavassa PMBOK:issa. Sen sijaan ICB (IPMA Competence Baseline Version 3.0, Projektin johdon pätevyys) käsittelee sivulla 40, kohdassa 2.02 sitoutumista ja motivaatiota. Puuttumatta sen tarkemmin ICB:n sisältöön, jokainen voi itse käydä lukemassa kyseisen opuksen. Muutaman asian nostaisin esiin. Sopivana käytöksenä mainitaan ”Pitää aktiivisesti huolta motivaatiotasoista” ja parantamista vaativana puolestaan ”Ei puutu alenevaan motivaatioon”. ICB antaa ihan hyviä käytösmalleja, mutta ei kerro miten käytännössä tulisi toimia.

Projekteissa on monenlaisia haasteita. Aikataulut mättävät, resursseja ei ole riittävästi, laajuus paisuu. Näihin haasteisiin ensiapuna hankitaan työkalu, joka usein on ”kaiken kattava” MS Project ja koulutetaan osa porukasta sen käyttöön. Työkalun odotetaan ratkaiseva kaikki nämä ongelmat. Tällä tavoin saatetaan ratkaista kolmion yksi sivu. Projektin motivaatiokolmion sivut kuvaavat kolme asiaa projektitiimin motivointiin. Ensinnäkin projektissa tulee olla selvä tehtäväjako. Jokaisella tehtävällä tulee olla yksi omistaja ja omistajan tulee ymmärtää mitä häneltä odotetaan ja milloin. Omistajalla tulee olla tarvittavat työkalut tehtävän suorittamiseen ja hänen tulee saada säännöllisesti palautetta suorituksestaan. Kolmion ydin, projektitiimin ryhmäytyminen tapahtuu projektin alkaessa ja vahvistuu projektin aikana. Isoimmissa projekteissa, joissa on mukana useita eri osapuolia, on roolien ja vastuiden määrittely erityisen tärkeää. 

ICB 3.0 käytösmallissa on projektipäällikön tehtävänä myös ”Edistää ryhmähenkeä ja ammattialojen yhteistyötä”. Projektitiimi koostuu usein eri alojen asiantuntijoista, ja jokaisella jäsenellä on omat motiivinsa toimia ryhmässä. Projektipäällikön haastava tehtävä on saada tiimi toimimaan yhdessä ja luoda hyvä positiivinen yhteishenki. Sitä miten positiivinen yhteishenki luodaan, mikä motivoi tiimin jäseniä tai miten tiimin jäseniä motivoidaan, ei ICB, kuten mikään muukaan projektinhallinnan standardi, kerro.  ICB 3.0:ssa motivaation osalta mainittiin ”Laatii projektisuunnitelman ryhmätyönä” vs. ”Tyrkyttää projektisuunnitelmaa ryhmälle”. Kuinka moni projektipäällikkö voi rehellisesti tunnustaa laatineensa projektisuunnitelman yhdessä projektitiimin kanssa? Tai edes projektitiimin avainhenkilöiden?

Ihanteellisessa projektissa jokainen tiimin jäsen olisi motivoitunut sekä projektia että lopputulosta kohtaan. Käytännössä olemassa oleva motivaatiokin pyrkii jossain vaiheessa sammumaan, jollei sitä ylläpidetä. Hyvä ryhmähenki varmistaa motivaation projektia kohtaan, etenkin suurissa hankkeissa tulee eteen ongelmia, jolloin kannustava ryhmä on arvokas. Ryhmähengen luomiseksi ja sen ylläpitämiseksi on projektipäällikön nähtävä vaivaa, se ei tapahdu tiimin sisällä itsekseen.

Niin kamalalta kuin sana ryhmäytyminen kuulostaakin, se on projektin onnistumisen kannalta yksi tärkeimmistä tekijöistä. Miten koota tuottava ja motivoitunut projektitiimi? Miten motivoida tiimin jäseniä, joilla on useita projekteja päällekkäin ja jotka eivät itse voi valita projektejaan?

Päätin kysyä suoraan projektitiimien jäseniltä mikä heitä motivoi. 

Laitoin kyselyä viiteen nimeltä mainitsemattomaan yritykseen sekä yksityiselle että julkiselle puolelle. Kysymyksiä oli viisi:

1. Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?    
2. Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?                
3. Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?           
4. Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota? 
5. Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Projektitiimin jäsenten näkökulmasta projektissa yleisimmät ja eniten esiin nousseet motivoivat seikat ovat selvät ohjeet ja tavoitteet, selkeät roolit ja työnjako, vastuu hoitaa asioita itsenäisesti ja realistinen aikataulu. Vastauksissa nousi esille myös haasteellisuus, sitouttamisen ja sitoutumisen merkitys. 

• Haasteelliset työtehtävät, innostunut projektitiimi, projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa).
• …vaikeissa projekteissa itsensä haastamisen jälkeen onnistumisen ilo, ja se, että työn tuloksena syntyy jotain yrityksen tuloksen kannalta merkittävää, ts. yritykselle syntyy projektin tuotoksista voittoa.
• Luovuuden käyttäminen tekee hommasta mielenkiintoista ja sen myötä paljon motivoivampaa.
• …eri osapuolet sitoutuvat projektiin täysillä. Silloin projektissa on kiva olla mukana ja työ on palkitsevaa siitä huolimatta, että projektissa tulisi eteen haasteita.
• Projektipäällikkö saa aikaan sitoutumisen tunteen.
• Projektista saatavat hyödyt.
• Lisämotivaatiota seuraaviin projekteihin saa tietysti myös projektin lopputuloksesta, onnistuneesta sellaisesta. On antoisaa nähdä työn tulokset, tietää vaikuttaneensa kokonaisuuteen ja jos projektista on vielä hyötyä laajemmassa mittakaavassa.

Erityisen ilahduttavaa oli luovuuden käyttäminen projektihallinnassa. IPMA ICB 3.0, Projektin johdon pätevyys, määrittelee luovuuden yhtenä pätevyytenä, jossa projektipäällikkö käyttää yksilöiden sekä projektiryhmän ja organisaation kollektiivista luovuutta projektinsa eduksi. Luova projektipäällikkö toivottaa haasteet tervetulleiksi ja suhtautuu avoimin mielin uusiin ideoihin, innostaa ihmisiä esittämään ideoita, tunnistaa mahdollisuuksia, käyttää poikkeuksellisia lähestymistapoja projektin hyväksi ja tekee luovia päätöksiä pienentääkseen riskejä.

Eräs keino millä projektipäällikkö voi tukea luovuutta, on kannustaa projektitiimiä yhteistyöhön. Luova projektipäällikkö ymmärtää vuorovaikutuksen merkityksen ja osaa tulkita tiimin jäsenten (sekä muiden sidosryhmien) eriäviä näkökulmia ja ratkaista ristiriitoja. Projektin hyötyjä käydään läpi oman kokemukseni mukaan hyvin huonosti, jos lainkaan, projektitiimin kanssa.  Projektitiimin jäsenten motivaatiota lisää ”projektin tavoitteiden ja tuloksen merkityksellisyys (hyöty rahassa tai muussa)”, kuten eräs vastaaja vastasi. Viisi kysymystä, jotka projektipäällikön tulee käydä läpi projektin aloituspalaverissa, luovat projektille aivan erilaisen lähtökohdan ja merkityksen:

1. Miksi teemme tätä?
2. Kenelle teemme?
3. Mitä minä voin tehdä projektin lopputuloksen ja hyötyjen saavuttamiseksi?
4. Mitkä ovat projektin tuomat hyödyt?
5. Miten projektin hyödyt mitataan?

Seuraavassa postauksessa jatkan motivaatiota syövillä asioilla. Ennen sitä voi itse kukin (sekä projektipäälliköt että projektitiimin jäsenet) veikata, mitkä ovat viisi suurinta projektissa motivaatiota kuluttavaa asiaa ja missä järjestyksessä.

Mittaatko projektin onnistumista?

Miten projektin onnistumista ja asiakastyytyväisyyttä arvioidaan? Kysytäänkö projektin sidosryhmiltä palautetta? Vai kerätäänkö projektin onnistumisesta palautetta lainkaan?

Viimeistään projektin päättämisvaiheessa tulisi lähettää tyytyväisyyskysely, mutta kenelle? Mitä oikeastaan halutaan tietää ja keneltä? Mikäli projektin tavoite on toteutunut, niin eikö silloin kaikki ole kunnossa? Miten voit olla varma siitä, että loppukäyttäjä on tyytyväinen projektin tuotokseen? Anonyymina saatu palaute on erittäin arvokasta. Palaute on usein rehellisempää, kuin se mitä projektipalavereissa, ohjausryhmissä ja sidosryhmien kesken keskustellaan kasvokkain. Sidosryhmät saattavat nähdä ja kokea projektin onnistumisen hyvinkin eritavalla kuin projektipäällikkö ja projektitiimi. 

Eräs tapa saada vastauksia, on kysyä sidosryhmiltä palautetta – anonyymisti. Toki palautetta tulee ehdottomasti kysyä projektin edetessäkin, esimerkiksi projektipalavereissa ja katselmoinneissa, jolloin asioihin voidaan puuttua välittömästi. ISO9001:2015 laadunhallinta standardikin määrittelee asiakastyytyväisyyden keräämistä, analysointia ja arviointia.

Asiakaskyselyä tehtäessä on mietittävä muun muassa:

• mitä halutaan tietää,
• mikä on kyselyn tarkoitus,
• keneltä halutaan palautetta,
• miten kysely toteutetaan (kyselyn tulee olla helposti toteutettavissa, hallittavassa ja analysoitavissa),
• miten kysymykset luokitellaan
• miten paljon haluat avointa palautetta (avoin palaute on usein arvokkainta, mutta sen käsitteleminen vie aikaa ja on työlästä) ja
• miten jaat kyselyn tulokset.    

Kyselyn tulee johtaa palautteen perusteella toimenpiteisiin, kyselyä ei tule tehdä vain velvollisuudesta! Jaa tulokset ja tietoa suunnitelluista toimenpiteistä myös kyselyyn osallistuneille.

Organisaatiossa halutaan usein verrata projekteja toisiinsa, jolloin jokainen projekti ei voi tehdä omaa, erilaista kyselyä. Kyselyt voidaan jakaa esimerkiksi sisäisiin projekteihin ja asiakasprojekteihin. Tällöin kysymyksiä voidaan kohdistaa tarkemmin.

Vinkkejä kysymysten luomiseen:

• Kirjoittaessasi kysymyksiä, pidä mielessäsi kyselyn tarkoitus ja tavoite!
• Jos olet epävarma kysymyksestä, poista se.
• Pidä kysymykset yksinkertaisina.
• Vältä tulkinnanvaraisia kysymyksiä! Jos vastaaja voi tulkita kysymyksen väärin, se todennäköisesti myös tulkitaan väärin.
• Vain yksi asia yhteen kysymykseen.
• Vältä vastaajia johdattelevia kysymyksiä.

Jokainen projekti on oppimiskokemus niin projektitiimille, ohjausryhmälle kuin myös sidosryhmien jäsenille. Vaikka jokaisen projektin lopputulos (tuote tai palvelu) on uniikki, ovat projektinhallintaprosessit samanlaisia ja niissä on aina kehitettävää. Tästäkin syystä on erittäin tärkeää saada palautetta sidosryhmien jäseniltä, ohjausryhmältä ja koko projektiorganisaatiolta, jotta jatkossa voidaan saatua palautetta hyödyntää muissa projekteissa. Palautekooste ja palautteeseen liittyvät suunnitellut toimenpiteet tulee käydä läpi joko yhdessä vastaajien kanssa, tai jakaa tulokset jollain muulla tavoin.

Kyselyn voi toteuttaa joko itsearviointina tai teettää se ulkopuolisella konsultilla. Kumpikaan vaihtoehto ei poissulje toistaan, sillä projektin itsearviointia tulisi tehdä koko projektin ajan. Ulkoista arvioijaa käyttämällä varmistetaan, että kysely tulee tehtyä ja vastaukset analysoitua. Lisäksi mahdollisista toimenpiteistä saadaan puolueettomat ratkaisuehdotukset. Projektin ulkopuolinen konsultti tuo myös projektin toimintaan uusia näkemyksiä. Omalle työlle saatetaan sokeutua, jolloin kyselyn tuloksia ei osata tulkita oikein ja tarvittavia kehitystoimenpiteitä kohdistaa oikeisiin alueisiin.

Hyödyllisiä linkkejä:

JHS XXX ICT-palvelujen kehittäminen: Laadunvarmistus, Liite 3: Mittareita 

Assessing Satisfaction Post-Project (esimerkki kysymyksiä sidosryhmien tyytyväisyyskyselyyn)

The Lessons Learned Survey (kysely projektitiimin jäsenille)

Project Management: Leveraging User Surveys (vinkkejä projektin asiakastyytyväisyyskyselyn tekemiseen)

Onnistu projektin ohjausryhmässä

Tampereen PM Clubin maaliskuun tilaisuudessa pohdittiin projektipäällikön osaamista ja urapolkua. Tilaisuudessa sivuutettiin hieman myös ohjausryhmän osaamista. Ohjausryhmän nimi (Steering Group) jo kertoo, että kyse on ohjaamisesta, ei johtamisesta, mutta mitä tällä oikein tarkoitetaan? Mitä ohjataan ja mitä osaamista tähän vaaditaan?

Useimmiten ohjausryhmän kokoaminen käy siten, että kootaan yhteen joukko ihmisiä, joiden katsotaan olevan jollain tavalla tekemisissä projektin kanssa. Ryhmää kutsutaan ohjausryhmäksi, määritellään epämääräisesti heidän tehtävänsä ja jätetään ryhmä oman onnensa nojaan miettimään mitä pitäisi tehdä.  Projektipäällikkö johtaa projektia, sekä ohjausryhmää, koska ohjausryhmän jäsenillä ei ole tietoa projektinhallinnasta. Tästä syystä useimmiten syytetäänkin projektipäällikköä projektin epäonnistumisesta – ja ohjausryhmää kiitetään projektin onnistumisesta.

Jokainen projekti on ainutlaatuinen. Oletetaan, että projektin omistaja on hyväksynyt projektin aloittamisen ja ohjausryhmä sekä projektitiimi on muodostettu. Projektipäällikön tulee perehdyttää ohjausryhmä projektin tavoitteisiin, aikatauluun ja käydä projektisuunnitelman sisältö tarkoin läpi Ohjausryhmän tulee tutustua myös projektin kannattavuuslaskemaan (Business Case). Mikäli kannattavuuslaskelmaa ei ole tehty, on projektin lopputuloksen vertaaminen lähtötilanteeseen ja projektin hyötyjen mittaaminen miltei mahdotonta.

Usein luullaan, että ohjausryhmän tehtävä on vain valvoa projektia (ja projektipäällikköä). Ohjausryhmän roolia projektin päättävänä elimenä ja esteiden poistajana projektin onnistumisen tieltä ei mielletä ohjausryhmän toiminnaksi. Ohjausryhmän vastuulla on kuitenkin varmistaa projektin onnistuminen, ei ainoastaan valvoa etenemistä. Jokaisen ohjausryhmän jäsenen tulee kysyä itseltään seuraavat neljä kysymystä:

·         ”Miksi minä olen tässä ryhmässä?” ·         ”Mitä osaamista minä tuon ohjausryhmään?” ·         ”Mikä voisi estää tämän projektin onnistumisen?” ·         ”Miten minä voin poistaa näitä esteitä?”

Ohjausryhmän tulee koostua niistä henkilöistä, jotka voittavat eniten projektin onnistuessa sekä niistä joita projektin epäonnistuminen pahiten kirpaisee. Tämä ei suinkaan tarkoita, että ryhmään kootaan kaikista sidosryhmistä edustajat ja vielä vähän muitakin. Tällaiset mammuttiryhmät eivät toimi. Sopiva ohjausryhmän koko on 5-8 henkeä ja koostuu henkilöistä, jotka

• ovat sitoutuneita projektiin ja sen onnistumiseen,
• ovat oikeutettuja tekemään päätöksiä,
• voivat varmistaa riittävät resurssit projektille,
• ovat asiantuntijoita omalla alallaan ja
• ovat varanneet aikaa hoitaakseen oman roolinsa ja vastuunsa ohjausryhmässä.

Ohjausryhmä on projektin päättävä elin, joka ottaa kantaa projektissa esiintyviin haasteisiin, esittää tarvittaessa parannuksia ja tarkennuksia suunnitelmiin. Ohjausryhmän jäsenten tulee ymmärtää projektinhallinnan peruskäsitteet. Ohjausryhmän tulee tietää mitä tehdä, miksi, milloin ja miten, projektin eri vaiheissa. IPMA:n projektin johdon pätevyys 3.0 määrittelee melkoisen määrän projektinjohtamisen teknisiä pätevyyksiä, projektipäälliköltä vaadittuja henkilökohtaisia ominaisuuksia sekä projektin yleistä toteutusympäristöä koskevia pätevyysvaatimuksia. Useat näistä ”pätevyysvaatimuksista” pätee myös ohjausryhmän jäseniin. 

Käytöspätevyyksistä muun muassa ihmisten johtamisesta ja neuvottelutaidoista on apua. Teknisistä pätevyyksistä riskien- ja laadunhallinnasta sekä ongelmanratkaisutaidoista ja ryhmätyötaidoista on apua.  Jäsenellä tulee olla taitoa ja osaamista käsitellä projektissa ilmeneviä riskejä ja poikkeamia sekä ymmärrystä milloin tulee pureutua yksityiskohtiin, jotta varmistetaan, että projekti on yhä yhteneväinen tavoitteiden kanssa. Projektin laajuuden paisuminen on melko yleinen haaste. Ohjausryhmän tulee hallita muutoksia, ymmärtää mitä vaikutuksia kullakin muutoksella on projektin kokonaisuuteen. Projektipäällikön velvollisuus on esittää uuden merkittävän vaatimuksen tai muutoksen kustannusarvio sekä vaikutukset projektiin. Ohjausryhmällä on päätösvalta hyväksyä ja hylätä uusia vaatimuksia ja muutoksia alkuperäiseen suunnitelmaan tai pyytää lisäselvitystä asiaan ennen lopullisen päätöksen tekemistä.

Onnistuneen projektin edellytykset:

1. Projektilla on strategian mukainen hyväksytty kannattavuuslaskelma. Ohjausryhmä seuraa toteutumista verraten kannattavuuslaskelmaan ja varmistaa, että projektin tavoitteet ja hyödyt saavutetaan.
2. Laajuuden ja tavoitteiden määrittämiseen on käytetty riittävästi aikaa projektin alkuvaiheessa ja kaikille on selvää mitä ollaan tekemässä. Ohjausryhmä pitää huolta, ettei projektin laajuus pääse paisumaan.
3. Ohjausryhmään on valittu oikeat henkilöt, joilla on kokemusta, osaamista ja ennen kaikkea päätösvalta tehdä tarvittavia päätöksiä.
4. Ohjausryhmän jäsenet ovat sitoutuneita projektiin ja jakavat tietoa projektin edistymisestä omalla tahoillaan.
5. Projektiorganisaatio on proaktiivinen, ja projektipäällikkö uskaltaa nostaa asioita ohjausryhmän käsiteltäväksi.
6. Ohjausryhmä hyväksyy projektin etenemisen etapilta toiselle ja hylätessään esittää vaadittavat toimenpiteet, jotka tehtyään projekti pääsee jatkamaan.
7. Ohjausryhmä kykenee tarvittaessa priorisoimaan projekteja (esimerkiksi jos projektin resurssien saatavuudessa on haasteita) projektiportfolion avulla.
8. Ohjausryhmän jäsenten energia tulee käyttää projektipäällikön tukemiseen (ei kuitenkaan mikromanageerausta) muun muassa varmistamalla, että projektilla on kussakin vaiheessa tarvittavat resurssit käytössään.  
9. Ohjausryhmä poistaa esteitä projektin onnistumisen tieltä.
10. Ohjausryhmä mittaa projektin arvontuottoa ja projektin hyötyjä.

Onnistuneen projektin edellytykset.

Projektipäällikön osaaminen ja taidot

Mitä osaamista ja millaisia taitoja projektipäälliköltä vaaditaan ja mitä todellisuudessa lopulta tarvitaan? Miten vaatimukset ja tarpeet kohtaavat käytännössä? Projektiosaaminen on hyvin monisäikeinen juttu. Ei ole olemassa yhtä oikeaa kuvausta mitä projektipäällikön tehtäviin kuuluu ja mitä osaamista hän tarvitsee. IPMA ICB 3.0 Projektin johdon pätevyys luokittelee osaamisen kolmeen luokkaan: käytöspätevyys, tekniset pätevyydet ja toteutusympäristöpätevyydet. Melkoinen määrä pätevyyksiä, eikö vain?

(Lähde: PRY, Projektin Johdon Pätevyys 3.0, v 1.3 06/2012)

Selailtuani muutamia projektipäällikön (Project Managerin) avoimia paikkoja Monsterista ja LinkedInistä Tampereen ja Helsingin alueelta, nousi yksi piirre selvästi yli muiden, nimittäin liiketoimintaosaaminen. Hieman yllättävää oli myös myyntiosaamisen korostuminen. Suomalaisilla on tunnetusti hyvin vahva (useimmiten insinööritaustainen) tekninen osaaminen, jolloin myyntitaidot ovat luonnollisesti heikommassa asemassa, mutta em. taitoja todellakin odotetaan projektipäälliköltä useissa paikoissa. Avoimissa paikoissa listattiin mm. seuraavanlaisia vaatimuksia:

• talous- ja sopimusosaaminen ja urakkalaskenta
• asiakaslähtöistä asennetta ja yleistä liiketoiminnan ymmärrystä
• työkenttä kattaa myynnin, suunnittelu- ja tarjoustoiminnan sekä itse projektien johtamisenkin
• asiakaspalveluhenkisyyttä, esimiestaitoja ja kykyä taloudelliseen ajatteluun
• markkinoinnin tai liiketoiminnan tutkinto on hyvä lisä, mutta ei pakollinen
• Project management of the end-to-end delivery to the customer
• työkokemusta esimerkiksi konsultoinnin tai myynnin tehtävissä
• asiakaslähtöistä asennetta ja yleistä liiketoiminnan ymmärrystä
• kokemusta liiketoiminnan tarpeiden kirkastamisesta ja määrämittaisesta kuvauksesta sekä kykyä kääntää liiketoimintatarpeet vaatimuksiksi IT-järjestelmille
• tiedät miten motivoida tiimiä ja antaa rakentavaa palautetta. Haluat oppia ymmärtämään asiakkaan liiketoiminnan tarpeita vielä paremmin kuin asiakas itse.
• Experience in sales or sales support within IT industry
• Industry experience and business mindset
• Supporting the sales process e.g. writing proposals, working on marketing material or setting up demo environments

Moniko omaa liiketoimintaosaamista? Entä hallitsee liiketoimintaprosessit tai myyntiä? Moniko projektipäällikkö voi tunnustaa olevan erityisesti asiakaslähtöinen? Monesti projektipäällikön toimenkuvaan yhdistetään tekniset pätevyydet, aivan kuten ICB:ssäkin. Teknisiä pätevyyksiä on helppo opiskella, ja niitä on helpompi mitata. Uskallan kuitenkin väittää, että ilman toteutusympäristöpätevyyksiä ei projektipäällikkö voi suoriutua kunnolla ja korostaisin tätä osaamista paljon enemmän.

Projektipäällikön osaaminen voidaan jakaa ydinosaamiseen (projektiosaaminen), substanssiosaamiseen ja vuorovaikutus- ja johtamistaitoihin. Ydinosaaminen sisältää projektikolmion perusosiot eli kustannukset, aikataulun, laajuuden ja valitettavan usein unohdetun laadun. Ydinosaaminen antaa vahvan pohjan menestyksekkäälle projektin johtamiselle, mutta ei pelkästään takaa onnistumista. 

Projektipäällikön ydinosaaminen

Projektipäälliköllä tulee olla myös omaa substanssiosaamista eli toimialakohtaista osaamista. Jollain se voi olla myynti- ja markkinointi, jollain liiketoimintaprosessien hallinta, jonkin teknologian hallinta, tai jotain muuta tai jopa näitä kaikkea. Eikö nämä sitten riitä? Ei, mikäli on uskominen edellä lueteltuihin vaatimuksiin avoimissa projektipäällikön paikoissa. Pitäisikö projektipäälliköiden sitten erikoistua? Tai hallita kaiken mahdollisen, olla eräänlainen monitaituri? Voidaanko olettaa projektipäällikön hallitsevan erinomaiset vuorovaikutus- ja viestintätaidot, ongelmanratkaisu- ja ihmisten johtamisen taidot sekä olevan myynnin- ja markkinoinnin ammattilainen? Unohtamattakaan liiketoimintaosaamista, joka on erittäin laaja osaamisen alue.

Silloin tällöin kuulee väitettävän, että hyvä projektipäällikkö osaa vetää projektin menestyksekkäästi läpi ilman toimintaympäristön, asiakkaan toimialan, tuntemusta. Uskallan väittää, että jonkinlainen tietämys (osaaminen) tulee projektin toimintaympäristöstä ja teknologiasta olla. Mikäli sitä ei ole, tietämys tulee hankkia. Jokainen projekti on uniikki, harvoin projektipäällikölle tulee samanlainen projekti eteen, sillä ainakin asiakas ja sidosryhmät vaihtuvat. Muun muassa tästä syystä projektipäälliköiden osaamisessa on paljon eroja. Voidaankin katsoa, että projektipäällikkö on osaamiseltaan uniikki. Projektipäällikön osaaminen karttuu kokemuksen ja verkostojen kautta, erityisesti projekteista erilaisissa toimintaympäristöissä. Kokemuksilla, ongelmilla ja niiden ratkaisuilla on suuri merkitys projektiosaamisen kehittämisessä. Peräänkuulutan tässä myös toisilta oppimista. Projektipäälliköt voisivat oppia toisiltaan paljon, tällöin kaikkien ei tarvitsisi käydä läpi kaikkia ongelmia.

Millainen on projektipäällikön urapolku? Onko sellaista? Miten projektipäällikkö kehittää osaamistaan? Yksi vaihtoehto on käydä kursseja ja sertifioitua. Projektinhallinnan sertifikaatteja on useita, esimerkiksi IPMA, PMI (PMBOK) ja Prince2. Kyllähän jokainen voi päntätä tarvittavan materiaalin ja käydä tenttimässä saadakseen sertifikaatin, mutta takaako se osaamisen käytännössä? Itselläni on Prince2 sertifikaatti, mutta sekään ei ole yksistään riittänyt. Prince2 sekä PMBOK täydentävät hyvin toisiaan. Näiden lisäksi joudun tukeutumaan tarvittaessa standardeihin, esimerkiksi ISO 21500 (Ohjeita projektinhallinasta), ISO 9001:2015 (laadunhallinta) ja ISO 31000 (Riskienhallinta). Liiketoimintaosaamista ei takaa mikään edellä mainituista. Puuttuvaa osaamista voi täydentää esimerkiksi täydentävillä opinnoilla työn ohessa. Eräs keino kehittää osaamista on mentorointi. Mentorointi sopii erinomaisesti hiljaisen tai uuden tiedon siirtämiseen, liiketoiminnan ymmärtämiseen sekä osaamisen ja asiantuntemuksen syventämiseen. Mentoroinnissa oppii sekä mentoroitava että mentori. Jotta mentoroinnista saadaan kaikki hyöty, vaatii mentorointiprojekti tarkan aikataulun, tarpeiden ja tavoitteiden määrittämisen sekä ennen kaikkea sitoutumisen projektiin.

Projektiosaaminen on vahvasti kontekstisidonnaista. Käytännön kokemus sekä se, että uuden projektin alkaessa joudut tutustumaan uuteen ympäristöön, uuteen liiketoimialaan, uusiin ihmisiin ja uusiin prosesseihin, opettaa varmasti paljon ja oppiminen on jatkuvaa. Projektin johtaminen on nimenomaan ihmissuhdetyötä. Projektipäällikkö johtaa projektitiimiä ja on vuorovaikutuksessa sidosryhmien kanssa.  Pelkkä kokemus ei takaa suoranaisesti osaamista. Markku Aarni (Projektitoiminta 2/2014) määrittelee osaamisen koostuvan seuraavan kaavan tuloksena: tietämys x kokemus x motivaatio. Tietämystä voit kasvattaa opiskelemalla. Myös vuorovaikutustaitoja ja ihmisten johtamista, jotka koetaan erittäin tärkeäksi, voidaan opiskella. Kokemus opettaa käytännön kautta, ainakin olemaan toistamatta jo tehtyjä virheitä ja käyttämään hyödyksi aiemmin käytettyjä ratkaistumenetelmiä. Ilman motivaatiota ei kuitenkaan tapahdu oppimista. Useissa avoimissa projektipäällikön paikoissa vaaditaankin myös ”vahvaa motivaatiota sekä halua oppia uutta ja menestyä”. Tosin itsensä motivointi ei riitä, projektipäällikön tulee kyetä motivoimaan ja sitouttamaan myös projektitiimi sekä muut sidosryhmät projektin tavoitteiden toteuttamiseksi.

Projektipäällikön tärkeimmiksi taidoiksi ja osaamiseksi edellisen pohdinnan perusteella katsoisin kohdealueen (toimialan) ymmärtämisen, johtajuuden ja ihmisten johtamisen, vuorovaikutus- ja organisointitaidot, asiakaslähtöisyyden sekä kyvyn motivoida muita. Projektipäällikön työ vaatii jatkuvaa itsensä kehittämistä. Tähän löytyy monia keinoja omatoimisesta opiskelusta kursseille osallistumiseen mentoroinnin hyödyntämiseen ja verkostoitumalla muiden projektipäälliköiden kanssa.

Lisää aiheesta seuraavassa PM Clubin tilaisuudessa Tampereella 9.3. klo 15.30 – 18.00. Katso lisää PM Clubin WWW-sivuilta!

Miten onnistua kilpailuttamisessa?

Oletko kenties hankkimassa toiminnanohjausjärjestelmää tai projektinhallinnan sovellusta? Tai kenties ulkoistamassa yrityksen IT-palveluita? Oletko jo käynyt läpi  liudan yrityksiä ja pohtinut mikä näistä olisi sopivin? Kilpailuttamalla yritykset varmistetaan, että investoinnille saadaan paras mahdollinen lopputulos. Kilpailuttaminen on huomattavasti parempi vaihtoehto kuin ostaa sika säkissä, vaikka myyntitykki lupaisi tuotteen tai palvelun täyttävän kaikki tarpeet ja toiveet sekä vielä vähän enemmänkin. Kilpailutus lähtee aina tarpeesta. Onnistuneen hankinnan lähtökohtana on yhteisymmärrys tarpeesta. Kilpailuttamalla toimittajat varmistetaan, että tarve toteutuu odotetusti ja hyöty saadaan maksimoitua. Kilpailutuksen voittaja on se, joka on parhaiten ymmärtänyt asiakkaan tarpeen ja jolla on paras ratkaisu asiakkaan tarpeeseen.

Kilpailutusprosessi sisältää useita vaiheita. Prosessin vaiheiden järjestys saattaa vaihdella kilpailutuksesta riippuen, mutta periaatteet ovat samat. Tärkeintä on ensin kuvata nykytila, miten tällä hetkellä toimitaan. Prosessikuvauksista saa selkeän kokonaiskuvan nykytilanteesta ja lopputulos on helpompi määritellä.   

Kilpailutuksen kannalta yksi kriittinen tekijä on vaatimusmäärittely, joka on ratkaiseva toimittajan valinnassa. Käytetäänkö vaatimusmäärittelyyn riittävästi aikaa ja mikä on riittävä? Millainen on hyvä vaatimus? Määritelläänkö vaatimukset yhdessä kaikkien asianomaisten kanssa? Ymmärtääkö potentiaaliset toimittajat määritellyt vaatimukset? Mikäli toimittajakandidaatteja on useita, kannattaa tehdä esikarsintaa lähettämällä RFI (Request for Information). RFI:n avulla selvitetään toimittajien tarjontaa ja halukkuutta varsinaiseen kilpailutukseen. RFI:n avulla voidaan jo karsia toimittajia varsinaisesta kilpailutuksesta (RFQ vaihe, Request for Quatation, tarjouspyyntö).

Onnistunut kilpailutus vaatii aikaa ja panostusta asiaan, mutta onnistuessaan maksaa itsensä takaisin. Seuraavassa on 10 seikkaa joiden avulla kilpailutus onnistunee:

1. Nykytilan ja prosessien kuvaukset. Nykytilan kuvaamisen avulla muutokset nykyiseen ympäristöön voidaan hallita, muutoksen vaikutuksia voidaan helposti arvioida ajantasaisen ja kattavan nykytilan avulla sekä nopeuttaa muutosprojektia. Ilman nykytilan kuvaamista on vaikea hahmottaa niitä ongelmia, joita pyritään ratkaisemaan. Nykytilan kuvaus tulee liittää tarjouspyyntöön sillä sen avulla toimittajat voivat tehdä asiakkaan ympäristöön sopivia ratkaisuja.
2. Mitä nykyisessä mättää, miksi tarvitaan muutosta. Kun nykytila on kuvattu, on muutostarpeet helpompi hahmottaa ja perustella. Tärkeää on myös rajata tarve. Kaikkea mahdollista ei kannatta ympätä samaan kilpailutukseen, mutta mitään olennaista ei myöskään kannata jättää ulkopuolelle.
3. Vaatimusmäärittely luo perustan hankinnalle, miksi ja mitä tarpeita hankinnan tulee tyydyttää. Onnistunut vaatimusmäärittely vaati todellisten tarpeiden löytämistä ja vaatimusten dokumentointia kaikkien asianosaisten ymmärtämällä tavalla. Unohda pitkä Excel-lista. Sen sijaan laita prosessikuvaus rooleineen, kuvaukset tarpeista ja keskeisistä toiminnosta Wordiin selkokielellä. Toimittajien vertailu toki kannattaa tehdä Excelissä. Isompi hanke, esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmä, kannattaa jakaa vaiheisiin. Liikkeelle voi lähteä ”pakollisten” tarpeiden kanssa, ja sen jälkeen lisätä toimintoja ajan mittaan vaiheittain.
   
4. Mieti mitkä ovat tärkeimmät valintakriteerit ja priorisoi ne. Onko hinta tärkein? Vai toimittajan osaaminen/resurssit? Kumppanuus? Laatu? Aikataulu? 
   
5. Potentiaalisten toimittajien selvittäminen. Tee esitutkimusta toimittajista ja valitse parhaimmat ehdokkaat. Tutustu toimittajien webbisivuihin, tutki referenssejä, selvitä yrityksen taloustiedot ja kysele muiden kokemuksia. Tarvittaessa voidaan potentiaalisille toimittajille lähettää ennen varsinaista tarjouspyyntöä RFI. RFI:n avulla voidaan karsia toimittajakandidaatteja sekä selvittää toimittajien halukkuutta tarjota ratkaisua.
6. Tarjouspyynnön tekeminen ja lähettäminen. Kun tarve on määritelty mahdollisimman selkeästi, yksityiskohtaisesti ja riittävän tarkasti, olet valmis lähettämään tarjouspyynnön. 
7. Tarjoajien referenssien läpikäyminen. Haastattelemalla puhelimitse toimittajien referenssejä, saa yleensä erittäin arvokasta palautetta, jote voi hyödyntää toimittajan/toimittajien kanssa neuvoteltaessa. Referenssejä kannattaa käydä läpi useampia, ei vain muutamaa.
8. Tarjoajien vertailu ja pisteytys. Pisteytä vaatimukset (esimerkiksi Excelissä asteikolla 0-3) ja määrittele painoarvot ja vertaa toimittajien vastauksia.
9. Neuvottelut toimittajien kanssa. Valitse loppuneuvotteluihin kaksi toimittajaa, mikäli joku ei erotu ylivoimaisesti joukosta. Karsinta tulee tehdä jo ennen neuvotteluvaihetta kaikkien ajan säästämiseksi.
10. Sopimuksen kirjoittaminen. Älä luota toimittajan suullisiin lupauksiin, vaadi asiat sopimukseen.

Muistathan, ettei vaatimusmäärittely ei ole mikään toiveiden tynnyri, johon listataan kaikki toiveet mitä sidosryhmiltä tulee, vaan tarve tulee rajata oikein. Huonosti laadittu tarjouspyyntö joko rajaa tarjouksen liian tiukasti tai jättää tarjouksen kohteen liian avoimeksi mikä tekee toimittajien vertailun haastavaksi. Haastavammassa kilpailutuksessa, tai esimerkiksi jos oma osaaminen ei riitä määrittelemään kaikkia tarpeita tai parhainta ratkaisua, RFP:n (Request for proposal, ratkaisupyyntö) lähettäminen muutamalle toimittajakandidaatille saattaa ratkaista monta asiaa ja maksaa siihen käytetyn ajan säästöinä tulevaisuudessa.

Vaatimusmäärittely ja tarjouspyyntö pitää olla niin selkeä että tarjouksista saadaan yhteismitallisia ja siten vertailukelpoisia. Mikäli pyydät toimittajia kuvaamaan erikseen joitain prosesseja, esimerkiksi muutostenhallintaprosessia tai tukipalveluita, määrittele selonteon pituus (maksimi yksi A4 sivu tms.), muutoin saat pahimmassa tapauksessa liudan esitteitä jolloin vertailu on vaikeaa, ellei mahdotonta.

Referenssien läpikäymiseen käytän itse, kilpailutuksen haasteellisuudesta riippuen, enemmän aikaa. Ratkaisevaa ei välttämättä ole referenssien määrä (tokin sekin tulee huomioida), vaan palaute, jota referenssiyrityksiltä saadaan, eli laatu. Referenssiyrityksiin kannattaa rohkeasti soitella ja kysellä palautetta, useimmiten nykyiset asiakkaat ovat halukkaita keskustelmaan kokemuksistaan toimittajien kanssa. 

Verkostoitumisen voima, osa 2

Edellisessä blogissani (Verkostoituako, vai eikö? Verkostoitumisen voima, osa I) pohdin verkostoitumisen haasteita. Miksi pitäisi verkostoitua? Mitä hyötyä siitä on? Itse näen verkostoitumisen tavoitteena olevan sellaisten ihmisten (kokemuksen, osaamisen ja tiedon) verkoston luomisen, josta saan apua ja tukea, joka täydentää omaa osaamistani, jolle minä puolestani voin antaa osaamistani ja tukea. Verkostoituminen on tarkoituksellista toimintaa rakentaa, vahvistaa ja ylläpitää sitä muiden ihmisten kanssa. 

Verkostoitumisessa luottamus on avainasemassa. Ihmiset luottavat ensisijaisesti ihmisiin, jotka he jo tuntevat entuudestaan, joko suoraan tai toisen luotetun henkilön kautta. Luottamuksen saavuttaminen uusien ihmisten kanssa on paljon helpompaa vahvan verkoston avulla. Verkostoituminen vaatii kuitenkin aikaa ja sitoutumista (voi toki pohtia myös miksi nähdä vaivaa…). Olen koonnut listaa verkostoitumisen hyödyistä (onko verkostoitumisesta jotain haittaakaan?) ja vinkkejä, joista olen itse hyötynyt. En toki ole verkostoitumisen mestari, vaan paljon on vielä opittavaa, joten vinkkejä voi laittaa jakoon!

Verkostoitumisen hyötyjä

1. Itsensä brändääminen, eli tunnetuksi tekeminen, oman osaamisen jakamista sekä itsensä kehittämistä vuorovaikutuksessa muiden kanssa.
2. Kokemusten ja opittujen asioiden jakaminen ja vastavuoroisesti toisten kokemuksista oppiminen. Olin viime vuoden puolella eräässä hyvin haasteellisessa projektissa projarina. Tiimi koostui motivoituneista, asiansa erittäin hyvin osaavista henkilöistä. Uskoisin, että oppimista tapahtui puolin sun toisin (no, ainakin minä opin :-)). Toivonkin, että projekteista toiseen siirtyvät henkilöt jakaisivat kokemuksiaan ja opittuja asioita rohkeammin. Projektitoiminta on myös yksi erinomainen keino verkostoitua ja kehittää osaamistaan.
3. Verkostoituminen on loistava mahdollisuus vaihtaa tietoa parhaista käytännöistä (best practises) ja pysyä ajantasalla oman alan kehityksessä.
4. Suhteiden solminen. Verkostosta saattaa olla apua tilanteissa, joissa omat taidot tai kokemus ei riitä. Erästä kilpailutusta tehdessäni tarvitsin Oracle-osaamista ja kontakteja, koska oma osaaminen tällä saralla ei ole kovin hyvä. Omasta verkostosta löytyi kuitenkin apu. Keski-Suomen tietojenkäsittely-yhdistyksen ajoilta (vuodelta 199x) muistin vanhan ”yhdistys-tuttavan” ja Oracle-gurun, joten yhteys häneen (LinkedIn on loistava työkalu! Kiitokset Harrille avusta ja kontakteista!) ja asiat eteni vauhdilla. Löytyi oikeat kontaktit ja sain asian eteenpäin, ja jatkossa on hyvät kontaktit tälläkin saralla.  Ennen kaikkea oli mukava kuulla vanhan yhdistystuttavan kuulumisia vuosien takaa ja lisäksi Oracle tietämykseni kasvoi.
5. Luo itsevarmuutta. Patistamalla itsesi puhumaan ihmisille, itseluottamuksesi kasvaa kerta kerran jälkeen. Aloitin itse verkostoitumista käymällä läpi olemassa olevaa verkostoani. Toki asiaa nopeutti opintojen alkaminen ja opinnäytötyön aiheen löytäminen todella nopealla aikataululla. Tämä suorastaan pakotti soittamaan läpi entisiä puolituttujakin kollegoita, jotka työskentelevät jo muissa yrityksissä, vuosienkin takaa. Sitkeän työn tuloksena opinnäytetyön aihe löytyi ja verkosto alkoi herätä henkiin.
6. Aikojen saatossa jo luotu verkosto, jota ei pidä unohtaa. Sen ylläpitämiseksi kannattaa nähdä vaivaa. Apua tarvitessasi ota rohkeasti yhteyttä verkostossasi oleviin, ennenkaikkea muista itse tarjota apua ja jakaa tietoa. Kasvokkain verkostoitumisella on monia etuja, mutta älä unohda sosiaalisia verkostoja, kuten LinkedIniä ja Googlea.
7. Ystävyys. Saattaa kuulostaa oudolta kun puhutaan verkostoitumisesta. Löytämällä henkilön, joka tekee vastaavanlaista työtä kuin sinä itse, ymmärtää sinua, jonka kanssa voit vaihtaa ajatuksia ja kokemuksia, jolta saat ideoita ja jonka kanssa jakaa ideoita, on todellista verkostoitumista. Mikä sen mukavempaa kuin saada työreissulla toisessa kaupungissa seuraa esimerkiksi lounaalle tai illanviettoon.
8. Puolueettoman mielipiteen saaminen/antaminen tarvittaessa. Omassa verkostossani on ihmisiä, jotka eivät pelkää antaa positiivista palautetta tai rakentavaa kritiikkiä mikäli sitä tarvitsen. Työelämässä tulee vastaan tilanteita, joissa yksin asiaa pohtimalla ei välttämättä pääse niin nopeasti eteenpäin, kuin keskustelemalla asiasta jonkun toisen, asiasta ulkopuolisen, kanssa.

Vinkkejä verkostoitumiseen

1. Osallistu oman alasi tilaisuuksiin, yhdistystoimintaan yms. Osallistu keskusteluun, ole näkyvillä. Älä jää yksin! Tampereen seudulla on paljon erilaisia tilaisuuksia, seminaareja, aamiaiseminaarejakin, kunhan aktiivisesti seuraa oman toimialan yrityksiä (tai miksei laajentaisi osaamistaan muullekin toimialalle?) ja yhdistyksiä (esimerkiksi Pitky, PM Club, Tekna, ICT Ladies, Nuorkauppakamari, Nice Tuesday, Laatuyhdistyksen Pirkanmaan aluejaos muutaman mainitakseni). Yhdistyksillä on monenlaisia tilaisuuksia, yritysvierailuita, kursseja yms.
   
2. Mene rohkeasti jonkun luo, hymyile, kättele ja esittele itsesi. Yksinkertaista, eikö vain? 
3. Mikäli edellinen tuntuu haastavalta, voit aloittaa kysymällä kysymyksiä. Tilaisuudesta riippuen, on usein helppo aloittaa kysymällä jotain esimerkiksi tilaisuuden aiheista. 
4. Jaa käyntikorttejasi ja pyydä tapaamiltasi henkilöiltä käyntikortti. Muista, ettei verkostoitumisen tarkoitus ole kuitenkaan kerätä mahdollisimman paljon käyntikortteja pöytälaatikkoon!                                             
   
5. Keskustelun aloittamista oudon ihmisen kanssa voi helpottaa esimerkiksi tekemällä hieman kotiläksyjä ennen tilaisuutta. Mikäli mahdollista, selvitä keitä tilaisuuteen on tulossa. Etsi ihmisistä, joihin haluat tutustua, ennakkoon tietoa googlettamalla ja LinkedInistä. Valmistaudu myös kuvaamaan selkeästi ja ytimekkäästi mitä itse teet. Juttu lähtee helpommin liikkeelle jos löydät jonkun yhteisen kiinnostuksen kohteen, joka ei välttämättä liity lainkaan ammattiin.                                                                                                                               
   
6. Liity keskusteluun ja odota luonnollista taukoa esitellä itsesi. Usein ihmiset, jotka jo puhuvat, saattavat olla hyvillään keskeytyksestä, koska se antaa myös heille mahdollisuuden tavata uuden henkilön.
7. Muista, että saat ensivaikutulman luomiseen vain yhden mahdollisuuden, joten panosta siihen (ja muista hymyillä!).                                                                                                                       
   
8. Jaa omaa verkostoasi ja ideoitasi ja anna tarvittaessa vinkki verkostossasi olevasta henkilöstä apua tarvitsevalle! Verkostosta löytyy yleensä tarvittavaa tietoa, jos itse et osaa auttaa. Näin verkosto kasvaa ja siitä hyötyvät kaikki.                                                                                          
   
9. Mikäli verkostoituminen on sinulle vaikeaa, aloita elvyttämällä LinkedInissä jo olemassa olevaa verkostoasi. Ota yhteyttä vanhoihin tuttaviin, käy lounaalla tai kahvilla ja vaihtakaa kuulumisia. Useat heistä ovat kenties vaihtaneet työpaikkaa, vaihtaneet kokonaan alaa, aloittaneet opiskelun tms. Näitä ”lepotilassa” olevia verkoston jäseniä kannattaa herätellä.
10. Verkostoituminen ei pääty ensi tapaamiseen. Pidä yhteyttä yllä. LinkedIn on hyvä keino. Toinen taas saattaa pitää sähköpostia parempana tapana. Tärkeintä on, että myös ylläpidät verkostoasi jollain tavalla.
11. Ajattele verkottuminen taitona, jonka kuka tahansa voi oppia; se vain vaatii harjoittelua.            
    
12. Joskus saattaa tulla tilanne, että haluat pois tilanteesta. Tähän olen löytänyt muutaman keinon: esittele henkilö jollekin toiselle, ota keskusteluun muita henkilöitä mukaan (ja hivuttaudu keskustelusta hiljalleen sivuun) tai keskeytät kohteliaasti ja että kiitääpä aika nopeasti ja on vielä muutama henkilö jotka haluat tavata. Ole rehellinen, älä lupaa mitään sellaista mitä et tule toteuttamaan.  Muista kiittää ja jättää positiinen vaikutelma sekä vaihtaa käyntikortteja. Suomi on pieni maa, koskaan et voi tietää, milloin törmäät keneenkin jossain toisessa tilaisuudessa.        
    

Tampereen PM (Project Management) Clubin tilaisuudessa keskiviikkona 20.1. on aiheena verkostoituminen. Ihmissuhdetaitokouluttaja Karla Nieminen kertoo, miten verkostoitua ja ylläpitää yhteyksiä. Kuinka paljon kuukaudessa pitää tavata uusia ihmisiä? Miten aloittaa keskustelu ja tutustuminen? Kuinka usein kannattaa pitää yhteyttä? Verkostoituminen ei ole epäreiluja perittyjä kontakteja tai hämärää salatiedettä vaan selkeitä käytännön askelia, näistä kuulet Karlan esityksessä. Tervetuloa mukaan!

Verkostoituako, vai eikö? Verkostoitumisen voima, osa I

PM (Project Management) Clubin toimintaan osallistuneena, ja toki muutoinkin, olen huomannut, että ihmisillä on vaikeuksia verkostoitua. Outoon ihmiseen tutustuminen, mikäli ei ole jotain erityistä tarkoitusta (pakkoa), koetaan usein vaikeaksi, mikäli sitä ei ohjata ulkopuolelta. Tai sitten verkostoitumisen hyötyjä ei nähdä tarpeellisiksi? Vai olemmeko vain niin ujoja?

Verkoston luomisen tuska vai autuus?

Olen nelisen vuotta sitten joutunut luomaan oman verkoston uudelleen miltei tyhjästä. Sain verkoston kasvattamiseen erinomaisen ponnahduslaudan aloittamalla opiskelun. Harrastukset ovat hyvä väylä verkoston laajentamiseen, joten muun muassa PM Clubin ja vaihto-oppilas (AFS) toimintaan osallistumisella, verkostoni alkoi entisestään laajentua. Kolmanneksi kävin läpi LinkedInistä edellisestä työpaikastani jo aiemmin muualle siirtyneitä kontakteja. Tätä kautta sain muun muassa opinnäytetyöpaikan, ja lopulta myös työpaikan. 

Uuden työn myötä verkosto kasvoikin jo ihan uusissa atmosfääreissä. Eniten verkostoitumista on tapahtunut tekemällä projektitöitä asiakkaiden kanssa. Jokainen projekti on tuonut mukanaan uusia kontakteja. Puuttuvaa osaamistani olen paikannut käyttämällä avuksi arvokasta verkostoani samalla laajentaen omaa osaamistani, ja vuorostaan jakamalla omaa osaamistani verkostossani. Näitä arvokkaita kontakteja voin käyttää jatkossakin apuna. Osa kasvaneesta verkostostani on tullut työn kautta, osa opintojen kautta vuosienkin takaa ja osa uudelleen elvyttämällä vanhoja kontakteja.

Tunnustan ettei verkostoituminen joka päiväisessä elämässä ole näin helppoa. Verkoston luominen ja ylläpitäminen vaatii työtä. Se ei kasva itsestään, eikä se ole yhtä kuin LinkedInissä olevien kontaktien määrä. Tilaisuuksissa on helppoa istua jonkun tutun viereen, tai yksin jättäen turvaväli outoon henkilöön. Mikäli joudut istumaan oudon henkilön viereen, esitteletkö itsesi? Tuskin. Harvoin esittelen minäkään, ne kerrat on laskettavissa yhden käden sormilla. Suomalainenhan ei tunnetusti puhu, jollei kysytä. Verkostoitumisessa tarvitaan rohkeutta. Ihmisiä on introverttejä, ja ekstrovertteja. Toisilla verkostoituminen vaatii enemmän työtä ja rohkeutta kuin toisilla, mutta mahdotonta se ei ole,

Hyviä tilaisuuksia verkostoitumiselle on erilaiset tilaisuudet, esimerkiksi Onnistunut projekti –tilaisuus tai joka vuotiset Projektipäivät, jossa on alan ammattilaisia paikalla kuuntelemassa mielenkiintoisia esityksiä. Ajattelepa tilannetta, jossa tauolla et menisikään tuttavan luo, vaan katsoisit jonkun entuudestaan oudon henkilön, menisit hänen luo ja kysyisit voisinko liittyä seuraan ja esittelisit itsesi? Kuulostaako vaikealta? Ei minun mielestä, ainakaan näin paperilla. Mitä jos seuraavan kerran helmikuussa Tampereella, Tampere-talossa, pidettävillä Onnistunnut projekti –päivillä, kokeilisit esittäytyä jollekin oudolle?

Törmäsin LinkedInissä yläpuolella olevaan kuvaan. Kuva on loistava! Kuva muistuttaa kasvokkain tapahtuvan vuorovaikutuksen tärkeydestä (ja samalla myös Facebookin turhan suuresta roolista sosiaalisessa vuorovaikutuksessa). Sama pätee myös LinkedIniin. Päätinkin jatkaa verkostoitumistani oman työpaikan ruokalassa. Vasta kolmannella kerralla uskaltauduin menemään oudon luo ja kysyä voinko liittyä seuraan. Tämä vaati todella paljon rohkeutta minultakin. Hassua tässä tilanteessa tosin on se, että henkilö tunnisti minut henkilökortista ja tiesi minut PM Clubin vetäjäksi, koska on PM Clubin sähköpostijakelulistalla. Minulle oli taas heidän yritys jonkin verran tuttu, joten jutustelu sujui luonnollisesti. Tämähän kävi helposti!

Työmatkojen vuoksi kokeiluni jäi toistaiseksi tähän yhteen. Huvittavaa on, että projektinhallinnan koulutuksia (projektiviestintä ja sidosryhmienhallinta) annan neuvon: ”Älä koskaan syö lounasta yksin". On siis syytä aloittaa itsestäni. Työnantajani reaktiosta en tiedä, mikäli jatkan verkostoitumistani ruokalassaamme. Korkeintaan saattaa neuvoa pysyttelemään enemmän kotitoimistolla etätöissä J

En toki rohkaise ketään kaupungilla liikkuessaan jututtamaan outoja. Bussissa tätä kenties voisi kokeilla (olettaen, että vierustoveri vaikuttaa sellaiselta, jonka kanssa uskaltaa aloittaa keskustelun)? Vieruskaveri ei pääse edes karkuun jos sattuu ikkunapenkillä istumaan. Verkostoitumisessa tarvitaan pelisilmää. Aivan kenen tahansa kanssa ei kannata ruveta tekemään tuttavuutta.

Blogin toisessa osassa pohdin muun muassa verkostoitumisen hyötyjä, omia kokemuksia verkostoitumisesta (ja sen haasteista) ja pyrin kokoamaan hyväksi todettuja vinkkejä verkostoitumiseen. PM Clubin ensi vuoden ensimmäisessä tilaisuudessa, 20.1., on teemana verkostoituminen. Tilaisuuden esiintyjänä on Karla Nieminen Jäänmurtajista kertomassa verkostoitumisen saloista. Muistathan ilmoittautua!

https://sites.google.com/a/pasaati.com/pm-club-tampere/-tulevat-tapahtumat/miten-rakentaa-toimiva-verkosto