Projektin opittujen asioiden (Lessons Learned) koonti, hukkaan heitettyä aikaa?

Mulla päättyi vähän aikaa sitten melko vaativa, kuuden kuukauden mittainen projekti. Projektin ajan kokosin vanhasta tottumuksesta listaa opituista asioista, ja projektin päätyttyä kävin läpi aiempien vuosien mittaan eri projekteissa kokoamiani opittuja asioita. Tämä toki olisi kannattanut tehdä jo tämän edellisen haastavan projektin alkuvaiheessa, mutta parempi myöhään kuin ei milloinkaan.

Käydessäni läpi vanhoja dokuja jäin miettimään, kuka vastaa opittujen asioiden kokoamisesta? Miksi näitä kerätään? Miten? Millä työkalulla? Kenelle? Mitä hyötyä näiden keräämisestä on? Projektipäällikköhän tyypillisesti vastaa siitä, että näitä asioita kootaan mielellään koko projektin ajan, ei vain projektin päätyttyä. Jokaisen projektitiimin jäsenen velvollisuus on myös kirjata löydöksiään. Omissa projekteissani olen huomannut, etteivät projektitiimin jäsenet aina uskalla tuoda kokemuksiaan esiin. Joskus taas on ollut hyvinkin innokkaita tiimin jäseniä ja opittujen asioiden koosteesta on tullut pitkä. Koska toimin ulkopuolisena projektipäällikkönä, pääsen harvoin näkemään, miten koottuja oppeja hyödynnetään. Vain muutamassa tapauksessa olen toimittanut projektin päätyttyä kokoamani opitut asiat organisaation johdolle, sillä olen tiennyt, että asioihin reagoidaan ja niitä hyödynnetään jatkossa. Muutoin hyöty on jäänyt ainoastaan itselleni, uusissa projekteissa hyödynnettäväksi.

Miltei poikkeuksetta aiemmin kokoamani opitut asiat sisälsivät ainoastaan asian ja ehdotuksen, mitä sille voisi tehdä. Esimerkiksi:

1.      Eri sidosryhmien tehtävien tarkempi suunnittelu/aikatauluttaminen

Verkkopuolen henkilöt tulee ottaa jatkossa aiemmin mukaan - tai ainakin tiedottaa missä mennään, jotta he osaavat varautua ja arvioida milloin heidän panostaan tarvitaan.

2.      Projektin Kickoff pidettiin Hesassa kasvokkain. Todella hyvä ratkaisu, sillä osapuolista osa ei ollut tavannut aiemmin. Mukaan olisi kuitenkin voinut kutsua koko projektitiimin, muutama jäi puuttumaan.

Juuri päättyneen projektin puolivälissä tajusin, että ei riittänytkään se, että kirjattiin opittu asia ja mitä sille voitaisiin jatkossa tehdä. Niinpä lisäsin dokuun keskelle sarakkeen ”vaikutus” (opittu asia – vaikutus – miten kehittää). Alla yksi esimerkki projektin opituista asioista.

Nokiassa työskennellessäni projektien retrospectiveissä mulla oli tapana koota opitut asiat postit lapuilla seinälle alla olevan kuvan mukaisen rungon mukaisesti.

Tiimin jäsenet miettivät ensin (jolleivat olleet jo valmistautuneet sprintin aikana) itsekseen rauhassa sprintin aikana opittuja asioita, jonka jälkeen asiat laitettiin seinälle ja keskusteltiin avoimesti havainnoista. Erityisen hyvää retrospectivessä oli se, että asioihin reagoitiin nopeasti. Asioille nimettiin vastuuhenkilö ja sovittiin deadline, jolloin asiat etenivät nopeasti ja kehitystä tapahtui jo projektin aikana.

Useimmiten opittuja asioita kerätään vasta projektin jälkeen erillisessä tilaisuudessa, jolloin opitut asiat ovat hyödynnettävissä tulevissa projekteissa. Vaikka opittuja asioita kerättäisiinkin jo projektin ajan, niin toimenpiteitä ei välttämättä kohdisteta jo projektin aikana (usein kiireeseen vedoten). Hyvä kysymys on, kenelle jatkotoimenpiteet jäävät? Jonkun tulisi varmistaa, että palaute on kaikkien saatavilla ja tulokset jaetaan myös muille projekteille. Tätä tarkoitin kysymyksellä, onko tämä kaikki hukkaan heitettyä aikaa?

Mikäli yrityksessä on PMO, vastuu luonnollisesti kaatuu PMO:lle. Mikäli PMO:ta ei ole, on tilanne haastavampi ja jää projektipäällikön tai projektipäälliköiden vastuulle. Opitut asiat voidaan esimerkiksi jakaa muille esimerkiksi tähän tarkoitukseen luodun hakemiston tai tietokannan avulla, josta muut voivat käydä läpi muiden projektien koosteita. Käydessäni läpi omia vanhoja koosteita, huomasin että muutamat asiat toistuivat useissa projekteissa koska kyseessä oli eri organisaatioiden projekteja. Aina ei kaikkia aiemmin opittuja asioita tule huomioitua organisaation vaihtuessa eikä välttämättä voidakaan soveltaa. Joitain opittuja asioita voin kuitenkin hyödyntää uusissa projekteissa eri organisaatioissa, esimerkiksi em. sidosryhmäanalyysin tekoa ja kickoffin pitämistä kasvokkain.

Saavutettavat hyödyt vs. asioiden kokoamiseen käytetty aika?

Samojen asioiden uudelleen tekemisestä aiheutuu todennäköisemmin organisaatiolle enemmän tai vähemmin kustannuksia, mikäli aikaisemmista projekteista ei ole opittu, vaan samat asiat ja virheet tehdään aina uudelleen. Käymällä läpi aiempien projektien opittuja asioita mahdollisesti vältettäisiin aiemmat epäonnistumiset. Organisaatiossa voidaan hyödyntää opittujen asioiden tietokantaa esimerkiksi projektin aikatauluun, kustannuksiin ja sisältöön liittyvien asioiden keräämisessä, jolloin uusissa projekteissa voidaan välttää projektin sisällön (laajuuden) ja aikataulun muutoksia, sekä resurssien käyttöön liittyviä ongelmia. Lisäksi arvioita työmääristä ja aikatauluista voidaan tehdä entistä tarkemmin hyödyntämällä opittuja asioita aiemmin onnistuneista projekteista tai epäonnistumisista.

Mitä opin edellisestä projektista?

Opittujen asioiden kokoaminen projektitiimin kesken on tarpeellista kiireestä huolimatta projektin alkuvaiheesta lähtien. Aloitin opittujen asioiden kokoamisen itsekseni. Sittemmin mukaan tuli projektin kaksi muuta projektipäällikköä. Asioita käytiin läpi ainoastaan projektipäälliköiden kanssa. Projektin tiukkaan aikatauluun vedoten asioita ei käyty läpi projektipalavereissa. Ei siis näin. Oppeja kerätään koko tiimin voimin, kiire ei saa olla esteenä. Projektin lopussa kävimme kuitenkin kootut opit läpi projektin ohjausryhmän kesken, pariinkin kertaan. Hyöty? Ei sitten mitään, ei tälle projektille, sillä projekti oli jo ohi. Lopuksi sentään kävin PMO:n kanssa nämä läpi, ja pitkä kooste jäi PMO:n hyödynnettäväksi, joten toisaalta täysin turhaa työtä ei varmaankaan tehty.

Olisi mielenkiitoista kuulla, miten muut projektipäälliköt kokoavat opittuja asioita, missä muodossa ja miten, sekä miten näitä hyödynnetään projektin jälkeen. Onko näiden keräämiseen olemassa jotain helppoa työkalua? Miten hyödyntää koottuja asioita ketterästi myös jatkossa?

Kun emäntä päätti vaihtaa nuorempaan: ei vaihtanutkaan!

Järki (ja tunteet) voitti :-) Emäntä ostikin itelleen onnistuneen projektin päätteeksi ihka uuden vastaavan (vaihtoi sentään väriä) ja mä jäin perheen toisen teinin käyttöön, joka saa toukokuussa kortin. Kävi tuuria kerrakseen, jos niin voi katsoa...

Emännällä on valitettavasti uus projekti vapaa-ajallakin (ei saa näemmä niistä tarpeekseen töissä). Nyt se päätti laittaa mut myyntiin. Neljä ja puoli vuotta mä olen sitä luotettavasti kuskannut ja kiitokseksi vaihtaa mut nuorempaan. Aatelkaa nyt! Miltä susta tuntuis, jos sun emäntäs sanois, että vaihtaa sut nuorempaan? 28.7.2014 nähtiin ekan kerran ja emäntä tykästyi muhun heti ekalla silmäyksellä. On niillä aiemminkin ollut audeja, muttei mun kaltaista A3:sta jos saan ite sanoa. Mun onni oli, että silloinen emäntä sai mut myytyä naiselle. Naisen omistukseen toki haluaisin nytkin, mutta kyllä miespuolisetkin kelpaa, kunhan lupaavat pitää musta hyvää huolta.

Emännän ensikosketus uuteen autoon 28.7.2014

Emäntä on pessyt mut aina käsin tai sitten käyttänyt muualla käsin pestävä. Mun maalipinta on upean metallinhohto sininen (S9S9 Scuba sinen, metalliväri), joten sitä pitää vahata säännöllisesti, jotta kiilto säilyy.  Eikä mua saa harjata lumesta kuin hyvin pehmeällä harjalla (tummasta näkyy kuulemma naarmut paremmin kuin valkoisesta). Mä oon tosi tarkka ulkonäöstäni ja emäntä on onnekseni melkoinen perfektionisti😊

Emäntä teetti mulla kerran Ilefixissä täyshoidon. Pesivät moottorinkin, vahasivat kunnolla ja paikkasivat yhden kiven iskin etupellilltä. Vahattu mua onkin paljon. Mulla on ollut ja on yhä talvisin kitkarenkaat. Niistä emäntä ei halua enää luopua. Mä en tykkää yhtään, kun muut viskoo nastojaan toisten päälle rikkoen laseja tai jättäen konepeltiin jälkiä. Mun kitkat on vasta vuoden vanhat ja niillä pärjää hyvin sekä maalla että kaupungissa.

Nyt mut on taas puunattu joka paikasta, sisältä ja ulkoo. Tällä kertaa tosin siksi että aikoo myydä mut. Kyllä nyt on paikat kirkkaana, pääsin lämpöseen autotalliinkin. Yleensä isäntä pitää siellä oman autonsa, pitää sitä muka mua parempana varmaan. Antaa sen nyt luulla niin, vaikka me muut tiedetään, että mä olen paljon kauniimpi. Mulla on katoksessa oma hyvä paikka. 

Mä olen todella hyvä ajettava sekä pitkillä matkoilla, että kaupunkiajossa (vaikken mä kaupungilla kovin paljoa ajele). Hämeenlinnan reissut emäntä tekee isännän autolla. Sanoo, että se on turvallisempi pitkillä matkoilla ja jykevämpi rekkoja ohittaessa. Kiero emäntä vaan on, eikä me kerrota isännälle, että me säästellään mun kilometrejä 😉 Mä on tosi hyvä ohituksissa, mä ampasen todella sutjakkaasti muiden ohi kunhan painetaan kaasu pohjaan, oon todella ketterä ja nopea reagoimaan. Liikennevaloistakin lähtiessä jätän muut taakse miettiin joko ne valot vaihtui. Säästän bensaakin tuolla tavalla.

Koiraa mulla ei oo kuskattu, sitä kuskataan vaan isännän autolla. Hevosen karvoja on saattanut olla, kun emäntä on käynyt tallilla. Mä kyllä pidän puoleni, ettei mitään karvoja tai moskia ole lattioilla tai penkeillä.

Kuvan koira ei kuulu kauppaan (raukka väsähti auton pesusta)

Katsastettukin mut on taas tammikuussa, kun emäntä vihdoin muisti, että pitäs käydä näyttäytymässä katsastuskonttorillakin joskus. Eihän mussa mitään vikaa ollut. Setä vaan muistutti törppöä emäntää, että voisi tulla ajallaan katsastaan.

MINÄ, A3 Sportback Attraction Business 1,4 TFSI 92 kW S tronic

Mulla on hieno taustapeili! Se tummenee automaattisesti pimiällä, kun takana ajaa auto. Ei ota emännän silmiin auton valot. On kuulemma lisävarusteena. Ratti tietenkin on nahalla päällystetty, ei palele kylmällä kädet. Muutama kuva vielä sisältäkin (Nettiautossa on lisää, ne pitäisi vaan uusia nyt kun siivottu kunnolla sisältäkin). 

Kilometrejä on tullut 177424, mutta paljon on vielä ajeluita edessä. Jakopään ketjun emäntä vaihdatti Tammer Dieselissä, vaikkei siinä mitään vikaa lopulta ollutkaan, mutta vaihtoivatpahan varmuuden vuoksi. Kai se vaihto jossain vaiheessa olisi tullut eteen.

Emäntä pyytää musta 10500 euroa, voin sanoa, että halvalla menee. Ei yhtään aattele tunnearvoa, miten mä olen turvallisesti sitä kuskannut talleille, töihin ja vaikka minne. Voihan mun uusi omistaja olla vielä parempi, ja pitää musta vielä parempaa huolta. Eihän sitä koskaan tiedä 😊 

Vähän teknisiä tietojakin.

Kolmella omistajalla ollut erittäin hyvässä kunnossa pidetty suomiauto. Lisävarusteena automaattisesti himmentyvä taustapeili, Xenon plus -ajovalot, Led huomiovalot, vakionopeussäädin ja keskikyynärnoja.

Jakopään ketju vaihdettu tammikuu/2017.

Teho: 92 kW / 125 Hv

Huippunopeus: 203 km/h (ei ole testattu)

Henkilömäärä: 5

Ovien lkm: 5 (yhä 5, kuten kuvista näkyy)

Kulutus:
Kaupunki: 7.4 l/100km
Maantie: 4.8 l/100km
Yhdistetty: 5.8 l/100km

Omamassa: 1 385 kg

Kokonaismassa: 1 870 kg

Ja peruskamaa:

Ajonvakautusjärjestelmä

LED-ajovalot

Luistonestojärjestelmä

Lukkiutumattomat jarrut (ABS)

Mäkilähtöavustin (emäntä tykkää tästä kovasti)

Turvatyynyt

Varashälytin

Xenon-ajovalot

Ajotietokone

Ilmastointi: Automaattinen

Keskuslukitus

Lohkolämmitin / Moottorilämmitin

Ohjaustehostin

Penkinlämmittimet (toimii erinomaisesti)

Sisätilanpistoke

Sähkökäyttöiset ikkunat

Sähköpeilit

Vakionopeudensäädin

Mitä projektipäällikön tulee osata ja mikä on riittävää?

Toimiessani projektipäällikkönä olen usein miettinyt, miten syvällistä osaamista projektipäälliköltä odotetaan käyttöönotettavasta ratkaisusta. Mikä on riittävä ymmärrys käyttöönotettavasta sovelluksesta tai asiakkaan liiketoiminnasta? Entä tarvitaanko sovellusosaamista? Vai riittääkö erinomainen projektinhallinnan osaaminen ja projektityökalujen hallinta? Projektipäälliköitä on monenlaisia, on hallinnollisia ja ketteriä projektipäälliköitä, projektijohtajia ja meitä ”projektipäälliköitä” (on senioreita ja nuorempia, IT-, LVI- jne. projektipäälliköitä, lista on loputon kun katselee avoimia työpaikkoja). Olen kuullut väitteen, että hyvä projektipäällikkö pystyy hyppäämään mihin projektiin tahansa. Pitääkö tämä todellakin paikkansa? Väitän, että ei. Jonkintasoinen tekninen ja/tai liiketoiminnan ymmärrys tulee olla (jollet työskentele täysin hallinnollisena projektipäällikkönä), ainakin se auttaa ohjaamaan projektia oikeaan suuntaan ja vähentää stressiä projektin aikana.

Googletin taannoin projektipäällikön taidoista. Listat osaamisalueista olivat melko yksimielisiä, vain järjestys vaihteli. Kahden tärkeimmän joukossa usein vuorottelivat viestintä ja johtajuus. Tosin oli listoja, joissa viestintä ei päässyt edes viiden tärkeimmän joukkoon. Mielestäni viestintä on yksi tärkeimmistä taidoista mikä kehittyy oppimisen kautta projekti projektilta. Viestintää voi myös opiskella, kuten aikataulun hallintaakin, mikä oli kolmanneksi yleisimpänä osaamisen alueena. Tekniset taidot mainittiin, mutta näillä tarkoitettiin projektissa käytettäviä pätevyyksiä, kuten aikataulun hallintaa, budjetointia ja kustannusarviota yms.

Miten syvällisesti projektipäällikön tulisi ymmärrettävä asiakkaan liiketoimintaa esimerkiksi toiminnanohjausjärjestelmää käyttöönotettaessa? Entä projektinhallintasovelluksen käyttöönotossa ympäristöä, jossa sovellus otetaan käyttöön? Omat haasteensa tuo integraatiot, joita monesti tulee eteen isompien sovellusten käyttöönotoissa. Tuskin yksikään projektipäällikkö hallitsee kaikki mahdolliset integroitavat sovellukset, mutta hänen tulee hallita integraation perusperiaatteet. Lisäksi mielestäni projektipäälliköllä tulee olla ymmärrystä sekä liiketoiminnasta että teknologiasta. Mikäli projektitiimi, projektipäällikkö ja asiakas, eivät puhu yhteistä kieltä ja ymmärrä toisiaan, on projektin johtaminen varmasti haastavaa tai ainakin stressaavaa.

Projektipäälliköllä tulee siis olla kykyä omaksua nopeasti tarvittavat tekniset, liiketoiminnalliset ja tarvittaessa kulttuurilliset tiedot hypätessään projektista toiseen. Projektipäällikön työ on jatkuvaa oppimista. Olen oppinut todella paljon erilaisissa projekteissa projektitiimin jäseniltä. Vaikka toista samanlaista projektia ei ole tullut, niin aiemmista projekteista jää aina jotain mitä voi hyödyntää tulevissa projekteissa. Laskeskelin, miten monta sovellusta olenkaan oppinut toimiessani eri organisaatiossa projektipäällikkönä. Pelkästään projektinhallintasovelluksia on melkoinen määrä, esim. MyParm, Severa, Project-TOP, MS Project 2013, Project Online, ValueFrame, Planner, Jira, Worklist ja Trello.

Tekniset taidot eivät saa olla kriittinen tekijä projektin menestyksen kannalta. Hyvä projektipäällikkö osaa tasapainottaa teknisten taitojensa puutteen resursoimalla projektiin oikeita asiantuntijoita oikeaan aikaan sekä poistaa esteitä projektitiimin jäsenten tieltä. Tekninen osaaminen ei välttämättä ole siis pakollista. Omasta kokemuksestani voin sanoa, että siitä on hyötyä esimerkiksi oikeiden resurssien hankkimisessa, ongelmien ratkomisessa, viestinnässä sidosryhmille sekä projektin riskien määrittämisessä. Erityisen hyödylliseksi koen sen, että ymmärrän mistä asiantuntijat ja asiakas puhuvat. 

Tärkeintä mielestäni on, että projektipäälliköllä on riittävästi tietoa esittää oikeita kysymyksiä oikeaan aikaan ja ohjata projektitiimiä kohti onnistunutta lopputuotosta. Mikäli itseltäni ei löydy tarvittavaa osaamista, se tietää uuden opiskelua. Kuten aiemmin totesin, projektipäällikön työ on jatkuvaa oppimista. Oli kyse IT-, talon- tai sillanrakennusprojektista, lyhenteiltä ja erikoistermeiltä ei voi välttyä. Yksi tärkeimmistä taidoista on osata tasapainotella sopivalla tasolla johtamisen ja asiantuntijuuden (sis. liiketoiminta/sovellus/teknologia) välillä. Tärkeää on ymmärtää riittävästi, jotta voi keskustella tiimin ja sidosryhmien (erityisesti asiakkaan) kanssa.

Projektipäällikön osaamisessa nousi esiin myös neuvottelu- ja organisointitaidot sekä ongelmien ratkaiseminen. Ongelmien ratkaisemiseen liittyy mm. riskienhallinta, sillä esteiden poistaminen on projektipäällikön olennainen taito. Kun riskejä ja mahdollisuuksia tunnistetaan ja niille löydetään ratkaisut ennen niiden syntymistä, on projektin onnistuminen varmempaa. Mikäli riski on päässyt jo realisoitumaan, ja ongelma syntynyt, silloin keskeinen taito on osata kysyä oikeat kysymykset ongelman ratkaisemiseksi.

Neuvottelu- ja organisointitaitoja tarvitaan, kun neuvotellaan resursseista, budjetista, aikataulusta, laajuudesta ja monista muista asioista. Hyvät neuvottelutaidot omaava projektipäällikkö kykenee ratkaisemaan konflikteja löytämällä win-win-lopputuloksen.

Yhteenvetona seitsemän mielestäni tärkeintä osa-aluetta, joissa projektipäälliköltä vaaditaan osaamista:

• Johtajuus (projektin, projektitiimin ja sidosryhmien hallinta, taito tulla toimeen erilaisten ihmisten kanssa, ihmisten johtaminen) 
• Suunnittelu (aikataulun-, laajuuden- ja tehtävienhallinta, organisointi- ja delegointikyky, priorisointi)
• Viestintä (ymmärtää eri sidosryhmien viestintätarpeet)
• Ongelmanratkaisutaidot (taito ennakoida ja puuttua ongelmiin ajoissa, sekä hallita eri ongelmanratkaisu menetelmiä)
• Päätöksentekokyky (kyky punnita eri vaihtoehdot, löytää ratkaisut)
• Riskienhallinta (riskien tunnistaminen ja ennalta ehkäiseminen)
• Tekniset taidot (ymmärrys asiakkaan tarpeesta/projektin lopputuotoksesta, tekninen osaaminen sekä yhteinen kieli. Mitä isompi projekti, tulee projektipäälliköllä olla tietoa ja taitoa, jolla taataan tiimiin tarvittava osaaminen oikeaan aikaan hukkaamatta resurssien aikaa turhaan)

Kukin edellä mainituista seitsemästä kohdasta ansaitsisi oman postauksensa. Listasin kyseiset osa-alueet oman kokemukseni perusteella, joten osa-alueita ja niiden prioriteettijärjestystä saa toki haastaa. Järjestys vaihtelee varmasti projektista riippuen, joten yhtä oikeaa listaa on mahdoton koota. Lisäksi kokoamani lista on lähinnä IT-projektien näkökulmasta. Mikäli kyseessä olisi esim. ison liikekeskuksen rakentaminen, nostaisin tekniset taidot ensimmäiseksi. 

Mitkä omasta mielestäsi ovat seitsemän tärkeintä projektipäällikön osaamisen aluetta? Mikä on haastavin osa-alue osaamisen kannalta?

Hyödyllisiä linkkejä:

Mielenkiintoinen postaus hyvinvoinnista (hyvinvoinnin neljä “kivijalkaa” projektipäällikön näkökulmasta)

How to increase your wellbeing as a project manager

Basic Skills for Project Managers

Pohdintaa vaatimusmäärittelyn työstämisestä ja sen haasteista

Teen paljon vaatimusmäärittelyä osana kilpailutuksia hyvinkin laidasta laitaan erilaisten sovellusten (esimerkiksi ERP) valinnasta IT-palveluiden ulkoistamiseen tai konesalitoimittajan valintaan. Yhteinen haaste näille kaikille on ollut kaivaa esiin asiakkaan todellinen tarve, mikä on monesti asiakkaalta vielä hämärän peitossa. Jokaisen määrittelyn osalta olen joutunut pohtimaan samaa ikuisuusasiaa: mikä on riittävää asiakkaalle (kuten myös toimittajalle vaatimusmäärittelyn osalta) kilpailutusta tehdessä? Kilpailutukset ovat olleet melko suoraviivaisia käyttöönottoja, toimittajan kilpailutusta ja sopivimman toimittajan valintaa. Ei siis niinkään ketteriä sovellusprojekteja, joissa on aivan omat haasteensa.

Aivan ensimmäiseksi, ennen vaatimusmäärittelyn tekoa, tulee selvittää nykytila. Harvemmin on saatavilla kuvauksia nykytilanteesta saatikka prosessinomaisia kuvauksia toiminnasta. Nykyisen menetelmän tai prosessien kuvaaminen visuaalisesti auttaa muodostamaan käsityksen ratkaistavasta ongelmasta. Tämän pohjalta on helpompi määritellä mikä on tavoite tai visio. Esimerkiksi ERP-järjestelmät ovat laajoja kokonaisuuksia, jolloin helposti saattaa iskeä vauhtisokeus ja kaikki tuntuu tärkeältä ja hyödylliseltä.

Nykytilan kuvaus toimii myös vertailukohtana, kun mitataan uuden järjestelmän käyttöönoton tuomia hyötyjä. Monesti uutta työkalua hankittaessa joudutaan miettimään omia prosesseja ja työmenetelmiä uusiksi. Uuden työkalun käyttöönotto tuo aina jotain muutosta totuttuihin toimintatapoihin. Tavoite tai visio tulee pitää kirkkaana mielessä, sillä muutos itsessään on jo suuri. Kaikkea ei kannata haalia kerrallaan. Toiveiden tynnyri on purettava selkokielisiksi vaatimuksiksi ja tehtävä selkeät rajaukset, jotka sekä asiakas että toimittajat ymmärtävät. Jokainen asiakas on uniikki, joten vaatimusmäärittelyä et voi kopioida joltain toiselta. Et vaikka olisit hankkimassa ERP-järjestelmää samoin kuin naapuriyritys.

Kokosin muutamia seikkoja, joihin olen omissa vaatimusmäärittelyissä ja käyttöönottoprojekteissa törmännyt ja joihin mielestäni tulee erityisesti panostaa. Tarjouspyyntövaiheessa ei kannata säästää aikaa ja vaivaa. Selkeä määrittely, tapahtui projekti sitten ketterästi tai vesiputousmallilla, maksaa itsensä varmasti käyttöönottovaiheessa takaisin. Tärkeää on osallistaa määrittelyyn kaikki tarvittavat osapuolet. Mitä isommasta hankkeesta ja organisaatiosta on kyse, sidosryhmien määrä saattaa nousta yllättävän suureksi. Keitä muutos koskee? Ketkä kaikki tulevat käyttämään uutta järjestelmää? Ketkä vaikuttavat välillisesti työkaluun? Tai ketkä käyttävät ulkoistettuja IT-palveluita? Millaisia tarpeita heillä kullakin on? Haastatteluihin eri osapuolten kanssa tulee varata riittävästi aikaa. Tämä takaa varmasti onnistuneemman käyttöönoton ja tyytyväisemmät loppukäyttäjät. Asiakas tietää ja määrittelee omat tarpeensa, vaatimusmäärittelyä ei voi ulkoistaa täysin organisaation ulkopuoliselle. Asiakkaan osallistuminen vaatimusmäärittelyyn riittävin resurssein on onnistumisen kannalta ehdoton edellytys!

Vinkkejä vaatimusmäärittelyn tekemiseen

1. Mieti keitä hanke koskee, keiden tulee osallistua vaatimusmäärittelyyn?  Tee pienimuotoinen sidosryhmäanalyysi keitä uuden järjestelmän hankinta koskettaa. Voit yllättyä, miten moneen tahoon pienikin hankinta saattaa vaikuttaa.

2. Luokittele vaatimukset hierakisesti. Näin pystytään keskittymään jokaiseen kokonaisuuteen mahdollisimman kattavasti. Vaatimusmäärittelyä tehtäessä vaatimukset tulee luokitella toiminnallisiin ryhmiin. Esimerkiksi ERP-järjestelmän määrittelyssä tuotetiedon hallinta, asiakkuuden hallinta, varastonhallinta, ostotilaustenhallinta jne.

3. Identifioi vaatimukset. Vaatimukset, joita ei ole numeroitu, tekee jäljitettävyydestä suorastaan painajaisen. Vaatimuksiin on tällöin helppo viitata jälkeenpäin niitä läpikäytäessä.

4. Määrittele lyhenteet ja termit. Hyvä tapa on kuvata vaatimusmäärittelyn ensimmäisessä luvussa kaikki käytetyt termit ja lyhenteet.

5. Imperatiivien käyttö. Käytä ainoastaan yhtä tapaa johdonmukaisesti. Esimerkiksi ”Asiakkaan yhteyshenkilön tulee saada hälytykset vikatilanteista.”, ei ”Asiakkaan tulisi saada…” tai ” Järjestelmän on hälytettävä tiettyjen asetettujen hälytysrajojen lauetessa”.

6. Varmista, että jokainen vaatimus on testattavissa tai varmennettavissa. Toki palveluita määritettäessä laadullisten vaatimusten mittaaminen saattaa olla haasteellista, muttei mahdotonta. Esimerkiksi ”Palveluntarjoajalla on riittävän teknisen osaamisen omaava lähitukihenkilö, jolla on myös ymmärrystä asiakkaan liiketoiminnasta ja IT-tarpeista.” Mikä on riittävää? Mitä teknistä osaamista tarvitaan? Mitä ymmärrystä ja millä tasolla? Pelkkä ylätason vaatimus ei riitä, toimittajan on todistettava vaatimuksen täyttyminen. Osaamista voidaan arvioida esim. vaatimalla näyttöä osaamisesta, määrittelemällä tekninen osaaminen mahdollisimman tarkoin, kuvaamalla vaadittava liiketoimintaosaaminen tarkemmin, CV:n avulla ja kyselemällä referensseiltä. Itse soitan mielelläni myös sellaisille referensseille, joita toimittaja ei ole tarjouksessaan luetellut. Tällä tavoin olen saanut erittäin arvokasta tietoa ja hyviä vinkkejä asiakkaiden näkökulmasta kilpailutuksia tehdessäni.

7. Vaatimus tulee olla lyhyt, ytimekäs ja yksiselitteinen. Useimmiten vaatimusta joudutaan kuvaamaan tarkemmin. Vaatimukset voidaan otsikoida, jolloin otsikko on ytimekäs ja vaatimusta tarkennetaan kuvauksessa. Esimerkiksi ”Palvelupyyntöjen hallintaprosessi. Toimittajalla tulee olla asiakkaiden palvelupyyntöjen hallintaprosessi, joka kattaa häiriöiden (incident) lisäksi asiakkaiden avainhenkilöiden neuvontapalvelun sekä toimeksiantojen vastaanoton ja käsittelyn (customer request management).”  Ensin siis selkeä, ytimekäs otsikko, mitä vaaditaan (”Palvelupyyntöjen hallintaprosessi”). Vaatimuksessa tarkennetaan mitä hallintaprosessilta odotetaan.

8. Muista, että vaatimus sisältää vain yhden vaatimuksen! Ei näin: ”Palvelun tulee kattaa häiriöhallinnan ja korjaukset sekä muutostenhallinnan ja toimittaja vastaa ko. palveluiden kuvausten ja määrittelyiden tuottamisesta.” vaan häiriöhallinta ja muutostenhallinta omina vaatimuksinaan. Häiriönhallinnan kriittisyydestä riippuen tätä voi tarvittaessa pilkkoa useammaksikin vaatimukseksi jatkuvuuteen ja vikasietoisuuteen liittyvän luokittelun alle.

9. Älä käytä epämääräisiä tai epäselviä sanoja. Näitä on yleensä adverbit, adjektiivit ja verbit, joilla ei ole konkreettista kvantitatiivista merkitystä. Hyvä vaatimus ei sisällä seuraavia sanoja: tehokas, tehostaa, nopea, nopeasti, nopeuttaa, helppo, luotettava, normaali, käyttäjäystävällinen, vähän, jne.

10. Käytä kielteisiä vaatimuksia todella harkiten.  Käytä negatiivista vaatimusta vain korostaaksesi jonkin vaarallisen tai haitallisen toiminnan kieltämiseksi. Älä käytä negatiivista vaatimusta, mikäli se voidaan ilmaista positiivisesti! Esimerkki funktionaalisesta vaatimuksesta: ”Käyttäjiä, joilla on kolme tai useampia käyttäjätunnuksia, ei saa siirtää.” Muunnettuna positiiviseksi vaatimukseksi: ”Järjestelmä siirtää vain ne käyttäjät, joilla on vähemmän kuin kolme käyttäjätunnusta.”

11. Vältä käyttämästä / merkkiä. Merkin tulkinta on epäselvää. Tarkoittaako se, ”ja”, ”tai”, ”yksi jostain” tai niiden yhdistelmää (ja / tai)? Kukin tulkitsee sen omalla tavallaan.

12. Käy vaatimusmäärittely vielä lopuksi kaikkien asianomaisten kanssa läpi. Varmista, että vaatimukset ovat ymmärrettäviä ja kaikki osapuolet ymmärtävät ne samalla tavalla.

13. Mikään vaatimusmäärittely ei ole täydellinen. Valmistaudu ja varaudu muutoksiin ja tarkentuviin vaatimuksiin. Toimittajan asiantuntijat tuntevat työkalut paremmin kuin myyntihenkilöstö ja osaavat ohjata työkalua konfiguroitaessa oikeaan suuntaan.

Pelkän vaatimusmäärittelyn onnistunut koonti ei välttämättä takaa käyttöönottoprojektin onnistumista, mutta takaa hyvän pohjan sopimusneuvotteluille.

Millainen on hyvä projektipäällikkö? Miten voin kehittyä projektipäällikkönä?

Kesäloman aikana pihaprojekteja toteutettaessa tuli mietittyä projektipäällikön osaamista ja miten sitä mitataan monenlaisilla sertifikaateilla ja testeillä. Miten oikeastaan mitataan projektipäällikön onnistumista roolissaan erilaisissa projekteissa? Millainen on ”hyvä projektipäällikkö”? Miten voin kehittyä projektipäällikkönä? Mitä esimerkiksi PRINCE2 tai IPMA C sertifikaatit kertovat siitä, miten projektipäällikkö toimii tai tulee toimeen projektitiimissä olevien erilaisten ihmisten kanssa, saatikka projektin eri sidosryhmien jäsenten? Onko hyvä projektipäällikkö sellainen, joka osaa ulkoa PERT-menetelmän kaavan tai soveltaa FMEA -tekniikkaa?

Projektipäällikön rooli on muuttunut vuosien saatossa huimasti ja yhä muuttuu. Osaaminen ei enää ole ainoastaan aikataulun, kustannusten ja resurssien laskemista kaavojen avulla (moni on varmaan lukenut Pelinin Projektihallinnan käsikirjan). Toimiessani projektipäällikkönä sekä mentoroidessani projektipäälliköitä olen huomannut seuraavien taitojen olevan erittäin kriittisiä: 

1. Ihmisten johtaminen
2. Projektiviestintä
3. Tehtävienhallinta

Seuraavassa muutamia vinkkejä em. kolmeen alueeseen.

Ihmisten johtaminen

Projektien johtamisessa tulee pitää mielessä managementin ja leadershipin ero. Management pyrkii vakauteen ja ennustettavuuteen (tekemään asiat oikein) kun leadership pyrkii kehittämään toimintaa muutoksen kautta (tekemään oikeita asioita). Projektipäällikön rooli koostuu näiden kahden yhdistelmästä.

Projektipäällikön on johtamisellaan osattava motivoida ja sitouttaa tiimin jäsenet yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tämä tapahtuu esimerkiksi jakamalla tehtävät tasapuolisesti jäsenten osaaminen ja kokemus huomioiden, kuuntelemalla ja kunnioittamalla muita, ratkaisemalla ongelmia yhdessä (ei syyttämällä muita, tai hakemalla syyllistä), jakamalla ideoita, antamalla palautetta ja tutustumalla tiimin jäseniin yksilöinä. 

Projektipäällikkö on projektitiimissä myös fasilitaattorin ja mentorin roolissa. Fasilitaattorina hän varmistaa, että tiimissä on tarvittava osaaminen ja resurssit projektin eri vaiheissa. Mentorina hän rohkaisee tiimin jäseniä kehittämään osaamistaan ja jakamaan hiljaista tietoa tiimin jäsenten kesken myös yli tiimin rajojen. Ennen kaikkea projektipäällikön tulee luottaa tiimin jäseniin. Projektipäällikön tulee osoittaa luottamusta pitämällä sanansa, olemalla tavoitettavissa, olemalla rehellinen ja aktiivisesti tukemalla tiimin jäseniä tavoitteiden saavuttamisessa. Tiimin jäsenten luottamus ja motivaatio kasvavat yleensä, kun heille annetaan mahdollisuus laittaa taidot käytäntöön ja osoittaa osaamisensa. Projektipäällikön tulee kysyä itseltään, miten hyvin hän tuntee jokaisen tiimin jäsenen vahvuudet ja osaamisen, jotta tehtävien jakaminen onnistuu parhaimmalla mahdollisella tavalla.  Tämä valitettavan usein kaiken muun kiireen ohessa unohtuu.

IPMA Projektijohdon pätevyys määrittelee joukon johtajuuden käytösmalleja, joista seuraavassa muutama mielestäni erittäin tärkeä projektipäällikön taito:

• Delegoi SMART tyylillä (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) tehtäviä ryhmän jäsenille, joilla on tarvittava tietotaito ja antaa heille toimintavapauden (luottamus).
• Innostaa, toiset työskentelevät mielellään hänen kanssaan (motivointi).
• Osaa palkita ja ryhtyä korjaaviin toimenpiteisiin ryhmän jäsenten hyväksymillä tavoilla (motivointi).
• Pysyy rauhallisena kriisin aikana, välttää paniikkia.
• Omaksuu johtamistyylin, joka on ominainen tietylle ryhmälle ja työtilanteelle, on avoin palautteelle.

The ”P” in PM

is as much about

“PEOPLE”

MANAGEMENT

as it about

“PROJECT”

MANAGEMENT
(Cornelius Fichtner)

Projektiviestintä

Projektiviestintä on taito, jota ei kovin hyvin opita lukemalla projektinhallinnan kirjoja, vaan kokemuksen kautta. Projektiviestinnän osalta yksi kriittinen tekijä on onnistunut kick-off projektin alkaessa. Kick-off tilaisuuden eteen kannattaa nähdä vaivaa, sillä onnistuessaan se edesauttaa projektin onnistumista ja tukee projektiviestintää. Projektitiimin jäsenten ja vähintään projektin kriittisimpien sidosryhmien tutustuttua kasvokkain toisiinsa, on viestintä projektin edetessä esimerkiksi Skypen välityksellä huomattavasti helpompaa. Projektiviestintään on saatavilla useita työkaluja. Sidosryhmien määrästä ja sijainnista riippuen tulisi heti projektin alkaessa sopia miten projektin aikana viestitään ja mitä viestintätyökalua käytetään. Tärkeää on pitää säännölliset projektitiimipalaverit. Palaverin tarkoitus ei suinkaan ole se, että projektipäällikkö yksistään käy läpi projektin tilanteen, vaan käydään yhdessä läpi jokaisen osalta mitä on tehty, mitä tullaan seuraavaksi tekemään ja mitä haasteita on ollut. Tiimipalaverissa on hyvä mahdollisuus jakaa hiljaista tietoa, joita projektitiimin jäsenillä on runsain määrin ja oppia toisilta.

Project Kick-off Meeting Agenda Template

Tehtävienhallinta

Tehtävienhallinta liittyy hyvin kiinteästi johtamiseen ja viestintään. Kesällä 16-vuotiaat teinimme muistuttivat viestinnän tärkeydestä. Tehtävät tulee kuvata täsmällisesti ja ymmärrettävästi. Tapanani oli poikien kuskatessa hiekka- ja multakuormia osoittaa paikka epämääräisesti termeillä tuonne, sinne, talon taakse tehostaen viestintää osoittamalla kädellä. Teinit kyllä uskalsivat kyseenalaistaa epämääräisen tehtävänannon ja vaativat tarkan tiedon, mihin täsmälleen kuorma tulee kipata. Tiimissä voi kuitenkin olla jäseniä, jotka eivät välttämättä uskalla kysyä. Projektipäällikön tuleekin muistaa varmistaa, että tehtävänannot on ymmärretty oikein.

Tehtäviä ei tehdä siiloissa, vaan tehtäviin tulisi kaikilla projektin jäsenillä olla reaaliaikainen näkyvyys eli mitä kukin tekee missäkin vaiheessa ja miten tehtävät riippuvat toisistaan. Hyvin usein käytetty Excel-dokumentti ei välttämättä ole kaikista toimivin työkalu isossa projektitiimissä. Usein koetaan, ettei työkalulla ole tehtävienhallinnassa niinkään merkitystä. Mielestäni sillä on hyvinkin ratkaiseva rooli projektin onnistumisen kannalta. Miten hallinnoida tehtäviä esimerkiksi monitoimittajaprojektissa jossa asiakaskin saattaa olla hajaantunut useampaan toimipisteeseen? 

Toimiva ja tarkoitukseen soveltuva tehtävienhallinta työkalu on suuri apu projektin tavoitteiden saavuttamiseksi. Tehtäviä tulee voida jakaa alitehtäviin ja niitä tulee voida kommentoida. Visuaalisuus on myös plussaa työkalulle. Joku tykkää käyttää Kanban menetelmää, joku tykkää nähdä tehtävät priorisoituina listana. Hyviä työkaluja on saatavilla paljon, esimerkiksi Agendium, Asana, eeedo, Jira, Trello, Yammer, Planner ja Todoist. Jokainen näistä varmasti päihittää projektipäällikön koneella, tai jossain verkon kulmalla, olevan Excel-dokumentin.

Miten voin kehittyä projektipäällikkönä?

Eräs hyvä keino kehittää projektipäällikön taitoja on mentorointi. Tehokas mentorointi auttaa parantamaan sekä projektinhallintaa että projektipäällikön käytännön taitoja ja osaamista. Hyvä mentori ei vain jaa neuvoja, vaan kuuntelee ja kysyy kysymyksiä, jotka auttavat mentoroitavaa löytämään ratkaisuja haasteisiin itse. Esimerkiksi projektien riskienhallintaa mentoroitaessa tarkoitus ei suinkaan ole, että mentori työstää valmiiksi riskianalyysin, vaan oman kokemuksen ja osaamisen pohjalta ohjaa analyysin tekemisessä. Mentorilla tulee olla laaja-alaista kokemusta erilaisista projekteista erilaisista ympäristöistä. Mentori antaa aloitteleville projektipäälliköille sellaista tietoa ja osaamista, mitä karttuu yleensä vain vuosien kokemuksella. Mentorointi onkin erinomainen tapa opastaa uusi tai junior tason projektipäällikkö tehtäviinsä.

Omia projektipäällikön taitojaan voi mitata projektin jälkeen tehtävällä kyselyllä, joka lähetetään projektitiimin jäsenille, ei vain asiakkaalle, kuten yleensä tehdään. Olen käyttänyt luomaani kysymyspatteristoa omissa projekteissani Webropolilla toteutettuna kyselynä. Kyselyn tulokset antavat hyvää pohjaa sille, mitä taitoja tulisi kehittää.

Tehtävienhallinta projektin onnistumisen pullonkaula?

Projektien onnistumisen haasteena on usein resurssien- ja aikataulunhallinta. Harvoin syyksi mainitaan epäonnistunutta tehtävienhallintaa, vaikka tämä saattaa usein, ainakin osaltaan, olla syynä edellä mainittuihin ongelmiin. Olen projekteissani kuullut mm. seuraavanlaisia kommentteja: ”Liian monta projektia päällekkäin, ei pysty hoitamaan tehtäviä sovitussa ajassa” tai ”puhtaasti toive ajattelua, että projektityöt on mahdollista tehdä siinä sivussa päätyön lisäksi”. Nämä ovat hyvin tyypillisiä haasteita.

Muokkasin perinteisestä projektikolmiosta uuden version tehtävienhallinnan näkökulmasta. Keskelle lisäsin viestinnän, sillä projektiviestinnällä on keskeinen rooli myös tehtävienhallinnassa. Kuten edellä mainituista kommenteista käy ilmi, ongelmiin vaikuttaa useampi tekijä ja joskus on vaikea osoittaa mistä ongelmat alkoivat ja mikä on juurisyy. Onko se epäonnistunut resurssienhallinta, tehtävienhallinta vai onko vika jo projektin huonosti suunnitellussa aikataulussa? 
Miten tehtävienhallinnalla voidaan vaikuttaa projektin onnistumiseen? Keinoja on monia ja tässä postauksessa käyn läpi ainoastaan tehtävienhallintaa vaikkakin resurssien-, tehtävien- ja aikataulunhallinta liittyvät saumattomasti toisiinsa.

Ilman yhteistä työkalua projektin tehtävienhallinta ei onnistu. Mietitäänpä projektia, jossa on mukana useampi toimittaja, alihankkija, tiimin jäseniä useasta eri yksiköstä ja asiakas aktiivisessa roolissa tiimin jäsenenä. Paljonko aikaa meneekään hukkaan pyöritettäessä pitkää tehtävälistaa, mahdollisesti Excelin avulla, osapuolelta toiselle – vaikkakin se oli pilvessä kaikkien saatavilla? Miten voidaan varmistaa, että jokainen on selvillä mitä kunkin pitää tehdä missäkin vaiheessa?

Uutta projektia aloitettaessa jaetaan tehtävät aluksi yleensä karkealla tasolla. Tehtävät täsmentyvät projektin eri vaiheissa. Projektitiimiin saattaa tulla eri vaiheissa uusia jäseniä, joille myös jaetaan tehtäviä. Yksi projektin onnistumisen edellytys on, että jokainen tiimin jäsen ymmärtää omien tehtäviensä merkityksen kokonaisuuden kannalta sekä riippuvuudet tehtävien välillä. Projekteilta vaaditaan yhä enemmän ketteryyttä, sillä projektit harvemmin etenevät alkuperäisen suunnitelman mukaan. Kaikkia tehtäviä ei voida listata projektin alkuvaiheessa. Projektitiimin on kyettävä reagoimaan muutoksiin hyvinkin ketterästi. Tehtävienhallinnan kanssa kulkee rinnakkain viestintä ja kommunikointi. Ei riitä, että tehtävät kirjataan jonnekin, ne pitää olla kaikkien osapuolten saatavilla nopeasti, helppokäyttöisesti ja mielellään visuaalisesti.

Työkaluja tehtävien hallintaan löytyy runsain määrin. Olen käyttänyt muun muassa Exceliä, Powerpointtia, Lotus Notesia, Accept360:ia, Outlookin tehtäväluetteloa, Jiraa, Trelloa, Agendiumia, Todoist-sovellusta, Hubspotia, Project-TOPia, MS Projectia ja MS Planneria. Näistä mielestäni parhaimmat ovat ehdottomasti Agendium ja Trello. Kummallakin sovelluksella on oma käyttötarkoituksensa ja käyttö riippuu mihin tarkoitukseen ja miten laajaan käyttöön sovellusta tarvitaan. Kumpikin sovellus perustuu Kanban-menetelmään, joka on visuaalinen ja auttaa ennakoimaan ja hallinnoimaan tehtävien kulkua. Kanban-menetelmä näyttää nykytilanteen ja mahdolliset ongelmat nopealla silmäyksellä. Lisäksi säästän vaivaa, kun tehtäviä voi siirtää nopeasti työnkulun vaiheista toiseen vain hiirellä vetämällä.

Trellosta olen käyttänyt vain ilmaisversiota, ja se on riittänyt hyvin puutteineenkin omaan käyttöön pienemmässä ympäristössä (maks. 10 käyttäjää). Trellossa pidän erityisesti tehtävien visuaalisesta ilmeestä. Trello on myös samantien käyttövalmis. Aluksi tarvitsee vain luoda uusi Kanban-taulu ja työnkulku. Aikaa tähän menee noin minuutti, mikäli et jää pähkäilemään työnkulun vaiheita. Suurimpana puutteena pidän taas alitehtävien ja yhteenvetojen (raportointi) puuttumista.

Agendiumia olen käyttänyt omien tehtävien hallintaan ja asiakasprojekteissa. Agendium taipuu hyvin moneen tarkoitukseen. Uudessa versiossa raportointikin alkaa olla jo melko kattava. Mallipohjien luonti on erinomainen ominaisuus toistuville työlistoille ja nopeuttaa suuresti työskentelyä. Tehtävät saa näkyviin Kanban-tauluna, aikajanalla sekä perinteisenä listana.

Olen koonnut tähän vinkkejä projektin tehtävienhallintaan. Työkalun valintaan en ota kantaa. Kuten aiemmin mainitsin, niitä on saatavilla runsain määrin ja valinta riippuu mm. projektin koosta, projektitiimistä ja projektin sidosryhmistä. Sovelluksia, jotka tukevat Kanban-menetelmää, on paljon muitakin kuin suosimani Agendium ja Trello. Esimerkiksi Officen mukana tulevaa Planneria kehitetään koko ajan. Planner on kätevä ja helppokäyttöinen työkalu, joka tällä hetkellä toimii pienissä yksittäisissä projekteissa.

LeanKit ja TargetProcess ovat hyviä vaihtoehtoja vaativampaan käyttöön. Jira taipuu moneen, mikäli löytyy osaava henkilö konfiguroimaan sen tarpeita vastaavaksi.

Vinkkejä (projektin) tehtävienhallintaan

1. Tee karkea tehtäväjaottelu (WBS, Work Breakdown Structure) projektinhallintatyökaluun. Työkalulla ei ole niinkään väliä, kunhan saat realistisen arvion projektin aikataulusta tärkeimpien etappien osalta. Projektilla on aina aloituspäivä (kickoff) ja määräpäivä (deadline).
2. Valitse tehtävienhallintaan vain yksi menetelmä ja yksi työkalu – huolimatta siitä, että toimittaja haluaa käyttää omaansa, asiakas haluaa käyttää omaansa jne. Sopikaa YKSI yhteinen sovellus, jota käytätte projektin ajan!
3. Riko isoja tehtäväkokonaisuuksia pienempiin tehtäviin ja alitehtäviin projektin edetessä. Peukalosääntönä tehtävän maksikoolla voidaan pitää 40 tuntia.
4. Varmista, että tehtävät osoitetaan oikeille henkilöille. Huomioi tiimin jäsenten osaaminen ja muut työt.
5. Määrittele tehtäville määräpäivät (deadline). Vaikka se olisi vain arvio, annettu määräpäivä lisää todennäköisyyttä saada tehtävä tehdyksi ajallaan.

6. Mieti tehtävien deadlinet yhdessä tekijöiden kanssa. Tehtävän suorittajan tulee olla mukana arvioimassa tehtävän kestoa ja tehtävän mahdollisia riippuvuuksia. Tehtävän suorittajalla on yleensä kokemusta ja tietämystä arvioida kauanko tehtävän suorittamiseen kuluu aikaa. Huomioi myös muut työtehtävät, riippuvuudet muista tehtävistä ja toimittajien osuus ja vaikutukset tehtäviin. 
7. Priorisoi tehtävät selvästi ja ymmärrettävästi. Älä käytä ”ASAP” (as soon as possible) tai ”valmis ennen tehtävä X:ää” tai muita epämääräisiä ilmauksia. 
8. Tehtävän nimellä (otsikolla) on merkitystä. Otsikon tulee vastata tehtävän kuvausta ja antaa ensi silmäyksellä kuva mitä tehtävän odotetaan tekevän. Esimerkiksi tehtävä ”Kirjoita kampanjaan blogi” ei kerro juurikaan mitään. Sen sijaan esimerkiksi ”Kirjoita viikkopostaus kampanjan Y blogiin X” kertoo jo enemmän mitä pitää tehdä ja kenelle. Tehtäväkuvaus sisältää yksityiskohtaisempaa tietoa postauksen aiheesta, pituudesta yms. 
9. Visualisoi. Kanban-menetelmä on erinomainen, oli käytössä sähköinen työkalu tai seinätaulu PostIt lappuineen.

10. Käy tehtäviä läpi säännöllisesti. Aikataulut muuttuvat, uudelleen priorisointia tarvitaan ja henkilöt projektissa saattavat vaihtua. Projektin kriittisimmissä vaiheissa tehtäviä tulee käydä yhdessä useammin läpi. Esimerkiksi yliheitot, jotka usein tehdään viikonloppuisin varsinaisen työajan ulkopuolella, ovat haastavia. Tietoliikenneoperaattorin vaihto organisaatiossa vaatii melkoisesti erilaisia tehtäviä ennen yliheittoa, yliheiton aikana sekä yliheiton jälkeen, puhumattakaan yllättävistä jälkitöistä, joita usein ilmaantuu ja jotka vaativat useamman eri osapuolen panostusta. Näissä tapauksissa tehtävien jakaminen oikeille osapuolille on tapahduttava nopeasti ja kuittaamalla tehtävät tehdyksi varmistetaan, että kaikki tarvittava on tehty ajallaan.

Linkkejä:
Try Kanban Board - the #1 way to improve the efficiency of your team

Top 10 Tips for Effective Team TaskManagement

Projektin ohjausryhmä, pakollinen paha vai onnistumisen edellytys?

Terveisiä Projektipäiviltä!

Projektipäivillä oli jälleen paljon mielenkiintoisia seminaareja. Aikataulujen päällekkäisyyksien vuoksi olikin vaikea valita, mitä kulloinkin mennä kuuntelemaan. Yksi erityisen mieleenpainuva ja mukaansa tempaiseva oli Paula Aaltosen Ohjausryhmän six-packista.  

Esitys oli rakennettu mielenkiintoisesti six-packin muotoon ja herätti paljon kysymyksiä, esimerkiksi mistä ohjausryhmä vastaa, tai sen tulisi vastata? Tämä ei monestikaan ole selvää. Tyypillisesti ohjausryhmä vastaa projektikolmion mukaan kustannuksissa, aikataulussa ja laajuudessa pysymisestä. Menestyksekäs ohjausryhmän toiminta on paljon muutakin. Projektit eivät ole tyhjiössä ja useimmat projektit koskettavat jollain tavalla myös muita projekteja ja vaikuttavat useisiin sidosryhmiin. Ohjausryhmän vastuulla on koordinoida näitä tahoja, jotta esimerkiksi yhteisistä resursseista kilpailevat projektit saavat tarvittavat resurssinsa oikeaan aikaan. Ohjausryhmä on myös vastuussa eri sidosryhmien tuen ja yhteistyön varmistamisesta projektin onnistumiseksi sekä viestinnästä eri sidosryhmille.

Paulan ohjausryhmän six-packissa käytiin läpi kuvan mukaiset kuusi kohtaa, joista jokaisesta voisi rakentaa oman esityksensä. Käyn tässä lyhyesti läpi vain muutaman mielestäni tärkeimmän kohdan. Klikkaamalla kuvia saat ne suuremmaksi.

Ohjausryhmän six-pack

Asenne ja esimerkki 

”Ohjausryhmän näkyvyys – jalkautuminen projektiin ja linjaorganisaatioon”. Miten ohjausryhmä saadaan jalkautumaan projektiin ja linjaorganisaatioon? Eihän ohjausryhmän toiminta yleensä näy kuin projektipäällikölle, joka raportoi projektin kuulumisia ohjausryhmän kokouksissa. Olisiko mahdotonta ohjausryhmän osallistua projektin kick off tilaisuuteen? Olettaen, ettei kyseessä ole miltei 20 hengen ohjausryhmä, joihin silloin tällöin törmää. Millä muulla tavoin ohjausryhmä saadaan näkyvämmäksi projektitiimille ja muille sidosryhmille? Ohjausryhmän jäsenten tarkoitushan on edustaa omaa yksikköään ohjausryhmässä, jolloin hänen roolinaan on välittää ohjausryhmässä tehtyjä päätöksiä omalla tahollaan, sekä erityisesti tuoda edustamiensa henkilöiden tarpeita ja huolenaiheita esiin. Ohjausryhmän jäsenen rooli on paljolti vuorovaikutusta projektin sidosryhmien kanssa. Ohjausryhmä hyväksyy tai hylkää päätettäväksi tuodut muutokset. Päätökset tulee perustella ymmärrettävästi ja viestiä tarvittaville tahoille.

Rooli ja vastuu

Paulan esityksessä, rooli ja vastuut sivulla, silmiin pisti lause ”Ohjausryhmän tulee estää projekti- ja linjaorganisaatioiden väliset kilpailuasetelmat ja taata työrauha”. Miten ohjausryhmässä käytännössä voi taata työrauhan projektitiimille? Ohjausryhmän tulee vastata projektipäällikön kanssa viestinnästä projektin sidosryhmiin ja näin taata rauha projektitiimille. Monille on varmasti tuttua se, että loppukäyttäjä tai asiakas ottaa suoraan yhteyttä johonkin tiimin jäseneen ehdottaakseen pieniä muutoksia vaatimuksiin, tai lisättäväksi jotain uutta.

Projektipäällikkö ohjausryhmässä

Projektipäällikkö tyypillisesti esittelee ohjausryhmässä vakioagendan mukaiset asiat, eli projektin tilanteen (aikataulu, kustannukset, laajuus, riskien top 3) ja päätettävät asiat, esimerkiksi muutosehdotukset tai uudet vaatimukset. Projektipäällikkö toimii tavallisesti kokouksessa sihteerinä ilman päätöksentekovaltaa. Ajattelemisen aihetta herätti se, onko projektipäällikön oltava sihteeri kokouksessa, jossa hän esittelee oman projektinsa asioita ohjausryhmälle päätettäväksi ja kirjaa päätökset. Miten projektipäällikkö voi keskittyä näihin kahteen asiaan? Voisiko sihteerin virkaa ohjausryhmässä kenties kierrättää? Tai valita sihteeri jo ohjausryhmän ensimmäisessä kokouksessa?

Entä jos projektissa on junior tason projektipäällikkö ja ohjausryhmän koko on suuri, niin eikö vaarana ole, että projektipäällikkö kertoo juuri sen, mitä ohjausryhmä haluaa kuulla? Tai projektipäällikkö vääristelee projektin tilannetta positiivisempaan suuntaan? Miten ohjausryhmä voi varmistaa pysyvänsä projektin tilanteesta ajan tasalla? Mielestäni ohjausryhmän kokouksessa aikaa ei saisi tuhlata projektin tilanteen yksityiskohtaiseen läpikäymiseen. Projektipäällikön tulee pitää ohjausryhmä tilanteesta ajan tasalla säännöllisellä raportoinnilla. Mikäli käytössä ei ole jotain projektihallinnan työkalua, jonka dashboardin avulla ohjausryhmän jäsenet saisivat reaaliaikaisen näkymän projektin tilanteeseen, projektipäällikön tulee raportoida säännöllisesti projektin aloitusvaiheessa sovittujen käytäntöjen mukaan. Projektin edetessä sovittujen toleranssien puitteissa, ja jollei muutoksiakaan ole tiedossa, ei mielestäni ole syytä järjestää turhaan ohjausryhmän palaveria.

Esimerkki erään projektin dashboardista (projektin työkaluna Project-TOP)

Miten mitata ohjausryhmän työskentelyä?

Veikkaan, että ohjausryhmän toimintaa mitataan harvoin, jos lainkaan. Kenen sitä kuuluisi mitata? Kuuluuko ohjausryhmän toiminnan mittaaminen projektipäällikölle projektin muiden mittareiden ohessa? Vai kuuluuko se PMO:lle tai salkunomistajalle? Mielestäni luonnollisin taho olisi PMO tai salkunomistaja, mikäli PMO:ta ei ole. Kerätäänkö ohjausryhmän työskentelystä opittuja asioita? Mutta mitä sitten mitata? Tilaisuudessa heitettiin muutamia ehdotuksia kuten esimerkiksi:

• muutospyyntöjen läpimenoaika,
• päätösten määrä,
• paljonko käytettiin puheenvuoroja,
• asiakastyytyväisyys tai
• miten tyytyväisiä projektipäällikkö ja projektitiimi ovat ohjausryhmän toimintaan.

Laadullisesti ohjausryhmän toimintaa voidaan arvioida kysymällä palautetta sidosryhmiltä ja projektitiimiltä esimerkiksi, onko ohjausryhmän tuki ollut riittävää, onko viestintää ollut riittävästi, sekä onko ohjausryhmän rooli ja vastuut olleet selvillä sidosryhmille. Tyytyväisyyskyselyä tehtäessä kannattaa muistaa ohjausryhmän osuus ja merkitys projektin onnistumisen kannalta.

Yhteenvetona esityksestä jäi mieleen se, että ohjausryhmän toiminta tulee tehdä näkyvämmäksi projektin kaikille sidosryhmille muillakin tavoin kuin lähettämällä ohjausryhmän kokousten muistiot sähköpostitse, yleensä ohjausryhmän jäsenille itselleen. Tarvitaan myös enemmän vuorovaikutusta projektin sidosryhmien ja ohjausryhmän välillä, jämäkkää päätöksentekoa ja otetta ristiriitatilanteisiin sekä näkyvyyttä organisaation projektin kokonaistilanteeseen.

Linkkejä

How poor Steering Committees cause projects to fail

Forming a steering group; what makes a good group?

The Four Keys to Successful Project Steering Committees