Tehtävienhallinta projektin onnistumisen pullonkaula?

Projektien onnistumisen haasteena on usein resurssien- ja aikataulunhallinta. Harvoin syyksi mainitaan epäonnistunutta tehtävienhallintaa, vaikka tämä saattaa usein, ainakin osaltaan, olla syynä edellä mainittuihin ongelmiin. Olen projekteissani kuullut mm. seuraavanlaisia kommentteja: ”Liian monta projektia päällekkäin, ei pysty hoitamaan tehtäviä sovitussa ajassa” tai ”puhtaasti toive ajattelua, että projektityöt on mahdollista tehdä siinä sivussa päätyön lisäksi”. Nämä ovat hyvin tyypillisiä haasteita.

Muokkasin perinteisestä projektikolmiosta uuden version tehtävienhallinnan näkökulmasta. Keskelle lisäsin viestinnän, sillä projektiviestinnällä on keskeinen rooli myös tehtävienhallinnassa. Kuten edellä mainituista kommenteista käy ilmi, ongelmiin vaikuttaa useampi tekijä ja joskus on vaikea osoittaa mistä ongelmat alkoivat ja mikä on juurisyy. Onko se epäonnistunut resurssienhallinta, tehtävienhallinta vai onko vika jo projektin huonosti suunnitellussa aikataulussa? 
Miten tehtävienhallinnalla voidaan vaikuttaa projektin onnistumiseen? Keinoja on monia ja tässä postauksessa käyn läpi ainoastaan tehtävienhallintaa vaikkakin resurssien-, tehtävien- ja aikataulunhallinta liittyvät saumattomasti toisiinsa.

Ilman yhteistä työkalua projektin tehtävienhallinta ei onnistu. Mietitäänpä projektia, jossa on mukana useampi toimittaja, alihankkija, tiimin jäseniä useasta eri yksiköstä ja asiakas aktiivisessa roolissa tiimin jäsenenä. Paljonko aikaa meneekään hukkaan pyöritettäessä pitkää tehtävälistaa, mahdollisesti Excelin avulla, osapuolelta toiselle – vaikkakin se oli pilvessä kaikkien saatavilla? Miten voidaan varmistaa, että jokainen on selvillä mitä kunkin pitää tehdä missäkin vaiheessa?

Uutta projektia aloitettaessa jaetaan tehtävät aluksi yleensä karkealla tasolla. Tehtävät täsmentyvät projektin eri vaiheissa. Projektitiimiin saattaa tulla eri vaiheissa uusia jäseniä, joille myös jaetaan tehtäviä. Yksi projektin onnistumisen edellytys on, että jokainen tiimin jäsen ymmärtää omien tehtäviensä merkityksen kokonaisuuden kannalta sekä riippuvuudet tehtävien välillä. Projekteilta vaaditaan yhä enemmän ketteryyttä, sillä projektit harvemmin etenevät alkuperäisen suunnitelman mukaan. Kaikkia tehtäviä ei voida listata projektin alkuvaiheessa. Projektitiimin on kyettävä reagoimaan muutoksiin hyvinkin ketterästi. Tehtävienhallinnan kanssa kulkee rinnakkain viestintä ja kommunikointi. Ei riitä, että tehtävät kirjataan jonnekin, ne pitää olla kaikkien osapuolten saatavilla nopeasti, helppokäyttöisesti ja mielellään visuaalisesti.

Työkaluja tehtävien hallintaan löytyy runsain määrin. Olen käyttänyt muun muassa Exceliä, Powerpointtia, Lotus Notesia, Accept360:ia, Outlookin tehtäväluetteloa, Jiraa, Trelloa, Agendiumia, Todoist-sovellusta, Hubspotia, Project-TOPia, MS Projectia ja MS Planneria. Näistä mielestäni parhaimmat ovat ehdottomasti Agendium ja Trello. Kummallakin sovelluksella on oma käyttötarkoituksensa ja käyttö riippuu mihin tarkoitukseen ja miten laajaan käyttöön sovellusta tarvitaan. Kumpikin sovellus perustuu Kanban-menetelmään, joka on visuaalinen ja auttaa ennakoimaan ja hallinnoimaan tehtävien kulkua. Kanban-menetelmä näyttää nykytilanteen ja mahdolliset ongelmat nopealla silmäyksellä. Lisäksi säästän vaivaa, kun tehtäviä voi siirtää nopeasti työnkulun vaiheista toiseen vain hiirellä vetämällä.

Trellosta olen käyttänyt vain ilmaisversiota, ja se on riittänyt hyvin puutteineenkin omaan käyttöön pienemmässä ympäristössä (maks. 10 käyttäjää). Trellossa pidän erityisesti tehtävien visuaalisesta ilmeestä. Trello on myös samantien käyttövalmis. Aluksi tarvitsee vain luoda uusi Kanban-taulu ja työnkulku. Aikaa tähän menee noin minuutti, mikäli et jää pähkäilemään työnkulun vaiheita. Suurimpana puutteena pidän taas alitehtävien ja yhteenvetojen (raportointi) puuttumista.

Agendiumia olen käyttänyt omien tehtävien hallintaan ja asiakasprojekteissa. Agendium taipuu hyvin moneen tarkoitukseen. Uudessa versiossa raportointikin alkaa olla jo melko kattava. Mallipohjien luonti on erinomainen ominaisuus toistuville työlistoille ja nopeuttaa suuresti työskentelyä. Tehtävät saa näkyviin Kanban-tauluna, aikajanalla sekä perinteisenä listana.

Olen koonnut tähän vinkkejä projektin tehtävienhallintaan. Työkalun valintaan en ota kantaa. Kuten aiemmin mainitsin, niitä on saatavilla runsain määrin ja valinta riippuu mm. projektin koosta, projektitiimistä ja projektin sidosryhmistä. Sovelluksia, jotka tukevat Kanban-menetelmää, on paljon muitakin kuin suosimani Agendium ja Trello. Esimerkiksi Officen mukana tulevaa Planneria kehitetään koko ajan. Planner on kätevä ja helppokäyttöinen työkalu, joka tällä hetkellä toimii pienissä yksittäisissä projekteissa.

LeanKit ja TargetProcess ovat hyviä vaihtoehtoja vaativampaan käyttöön. Jira taipuu moneen, mikäli löytyy osaava henkilö konfiguroimaan sen tarpeita vastaavaksi.

Vinkkejä (projektin) tehtävienhallintaan

1. Tee karkea tehtäväjaottelu (WBS, Work Breakdown Structure) projektinhallintatyökaluun. Työkalulla ei ole niinkään väliä, kunhan saat realistisen arvion projektin aikataulusta tärkeimpien etappien osalta. Projektilla on aina aloituspäivä (kickoff) ja määräpäivä (deadline).
2. Valitse tehtävienhallintaan vain yksi menetelmä ja yksi työkalu – huolimatta siitä, että toimittaja haluaa käyttää omaansa, asiakas haluaa käyttää omaansa jne. Sopikaa YKSI yhteinen sovellus, jota käytätte projektin ajan!
3. Riko isoja tehtäväkokonaisuuksia pienempiin tehtäviin ja alitehtäviin projektin edetessä. Peukalosääntönä tehtävän maksikoolla voidaan pitää 40 tuntia.
4. Varmista, että tehtävät osoitetaan oikeille henkilöille. Huomioi tiimin jäsenten osaaminen ja muut työt.
5. Määrittele tehtäville määräpäivät (deadline). Vaikka se olisi vain arvio, annettu määräpäivä lisää todennäköisyyttä saada tehtävä tehdyksi ajallaan.

6. Mieti tehtävien deadlinet yhdessä tekijöiden kanssa. Tehtävän suorittajan tulee olla mukana arvioimassa tehtävän kestoa ja tehtävän mahdollisia riippuvuuksia. Tehtävän suorittajalla on yleensä kokemusta ja tietämystä arvioida kauanko tehtävän suorittamiseen kuluu aikaa. Huomioi myös muut työtehtävät, riippuvuudet muista tehtävistä ja toimittajien osuus ja vaikutukset tehtäviin. 
7. Priorisoi tehtävät selvästi ja ymmärrettävästi. Älä käytä ”ASAP” (as soon as possible) tai ”valmis ennen tehtävä X:ää” tai muita epämääräisiä ilmauksia. 
8. Tehtävän nimellä (otsikolla) on merkitystä. Otsikon tulee vastata tehtävän kuvausta ja antaa ensi silmäyksellä kuva mitä tehtävän odotetaan tekevän. Esimerkiksi tehtävä ”Kirjoita kampanjaan blogi” ei kerro juurikaan mitään. Sen sijaan esimerkiksi ”Kirjoita viikkopostaus kampanjan Y blogiin X” kertoo jo enemmän mitä pitää tehdä ja kenelle. Tehtäväkuvaus sisältää yksityiskohtaisempaa tietoa postauksen aiheesta, pituudesta yms. 
9. Visualisoi. Kanban-menetelmä on erinomainen, oli käytössä sähköinen työkalu tai seinätaulu PostIt lappuineen.

10. Käy tehtäviä läpi säännöllisesti. Aikataulut muuttuvat, uudelleen priorisointia tarvitaan ja henkilöt projektissa saattavat vaihtua. Projektin kriittisimmissä vaiheissa tehtäviä tulee käydä yhdessä useammin läpi. Esimerkiksi yliheitot, jotka usein tehdään viikonloppuisin varsinaisen työajan ulkopuolella, ovat haastavia. Tietoliikenneoperaattorin vaihto organisaatiossa vaatii melkoisesti erilaisia tehtäviä ennen yliheittoa, yliheiton aikana sekä yliheiton jälkeen, puhumattakaan yllättävistä jälkitöistä, joita usein ilmaantuu ja jotka vaativat useamman eri osapuolen panostusta. Näissä tapauksissa tehtävien jakaminen oikeille osapuolille on tapahduttava nopeasti ja kuittaamalla tehtävät tehdyksi varmistetaan, että kaikki tarvittava on tehty ajallaan.

Linkkejä:
Try Kanban Board - the #1 way to improve the efficiency of your team

Top 10 Tips for Effective Team TaskManagement

Projektin ohjausryhmä, pakollinen paha vai onnistumisen edellytys?

Terveisiä Projektipäiviltä!

Projektipäivillä oli jälleen paljon mielenkiintoisia seminaareja. Aikataulujen päällekkäisyyksien vuoksi olikin vaikea valita, mitä kulloinkin mennä kuuntelemaan. Yksi erityisen mieleenpainuva ja mukaansa tempaiseva oli Paula Aaltosen Ohjausryhmän six-packista.  

Esitys oli rakennettu mielenkiintoisesti six-packin muotoon ja herätti paljon kysymyksiä, esimerkiksi mistä ohjausryhmä vastaa, tai sen tulisi vastata? Tämä ei monestikaan ole selvää. Tyypillisesti ohjausryhmä vastaa projektikolmion mukaan kustannuksissa, aikataulussa ja laajuudessa pysymisestä. Menestyksekäs ohjausryhmän toiminta on paljon muutakin. Projektit eivät ole tyhjiössä ja useimmat projektit koskettavat jollain tavalla myös muita projekteja ja vaikuttavat useisiin sidosryhmiin. Ohjausryhmän vastuulla on koordinoida näitä tahoja, jotta esimerkiksi yhteisistä resursseista kilpailevat projektit saavat tarvittavat resurssinsa oikeaan aikaan. Ohjausryhmä on myös vastuussa eri sidosryhmien tuen ja yhteistyön varmistamisesta projektin onnistumiseksi sekä viestinnästä eri sidosryhmille.

Paulan ohjausryhmän six-packissa käytiin läpi kuvan mukaiset kuusi kohtaa, joista jokaisesta voisi rakentaa oman esityksensä. Käyn tässä lyhyesti läpi vain muutaman mielestäni tärkeimmän kohdan. Klikkaamalla kuvia saat ne suuremmaksi.

Ohjausryhmän six-pack

Asenne ja esimerkki 

”Ohjausryhmän näkyvyys – jalkautuminen projektiin ja linjaorganisaatioon”. Miten ohjausryhmä saadaan jalkautumaan projektiin ja linjaorganisaatioon? Eihän ohjausryhmän toiminta yleensä näy kuin projektipäällikölle, joka raportoi projektin kuulumisia ohjausryhmän kokouksissa. Olisiko mahdotonta ohjausryhmän osallistua projektin kick off tilaisuuteen? Olettaen, ettei kyseessä ole miltei 20 hengen ohjausryhmä, joihin silloin tällöin törmää. Millä muulla tavoin ohjausryhmä saadaan näkyvämmäksi projektitiimille ja muille sidosryhmille? Ohjausryhmän jäsenten tarkoitushan on edustaa omaa yksikköään ohjausryhmässä, jolloin hänen roolinaan on välittää ohjausryhmässä tehtyjä päätöksiä omalla tahollaan, sekä erityisesti tuoda edustamiensa henkilöiden tarpeita ja huolenaiheita esiin. Ohjausryhmän jäsenen rooli on paljolti vuorovaikutusta projektin sidosryhmien kanssa. Ohjausryhmä hyväksyy tai hylkää päätettäväksi tuodut muutokset. Päätökset tulee perustella ymmärrettävästi ja viestiä tarvittaville tahoille.

Rooli ja vastuu

Paulan esityksessä, rooli ja vastuut sivulla, silmiin pisti lause ”Ohjausryhmän tulee estää projekti- ja linjaorganisaatioiden väliset kilpailuasetelmat ja taata työrauha”. Miten ohjausryhmässä käytännössä voi taata työrauhan projektitiimille? Ohjausryhmän tulee vastata projektipäällikön kanssa viestinnästä projektin sidosryhmiin ja näin taata rauha projektitiimille. Monille on varmasti tuttua se, että loppukäyttäjä tai asiakas ottaa suoraan yhteyttä johonkin tiimin jäseneen ehdottaakseen pieniä muutoksia vaatimuksiin, tai lisättäväksi jotain uutta.

Projektipäällikkö ohjausryhmässä

Projektipäällikkö tyypillisesti esittelee ohjausryhmässä vakioagendan mukaiset asiat, eli projektin tilanteen (aikataulu, kustannukset, laajuus, riskien top 3) ja päätettävät asiat, esimerkiksi muutosehdotukset tai uudet vaatimukset. Projektipäällikkö toimii tavallisesti kokouksessa sihteerinä ilman päätöksentekovaltaa. Ajattelemisen aihetta herätti se, onko projektipäällikön oltava sihteeri kokouksessa, jossa hän esittelee oman projektinsa asioita ohjausryhmälle päätettäväksi ja kirjaa päätökset. Miten projektipäällikkö voi keskittyä näihin kahteen asiaan? Voisiko sihteerin virkaa ohjausryhmässä kenties kierrättää? Tai valita sihteeri jo ohjausryhmän ensimmäisessä kokouksessa?

Entä jos projektissa on junior tason projektipäällikkö ja ohjausryhmän koko on suuri, niin eikö vaarana ole, että projektipäällikkö kertoo juuri sen, mitä ohjausryhmä haluaa kuulla? Tai projektipäällikkö vääristelee projektin tilannetta positiivisempaan suuntaan? Miten ohjausryhmä voi varmistaa pysyvänsä projektin tilanteesta ajan tasalla? Mielestäni ohjausryhmän kokouksessa aikaa ei saisi tuhlata projektin tilanteen yksityiskohtaiseen läpikäymiseen. Projektipäällikön tulee pitää ohjausryhmä tilanteesta ajan tasalla säännöllisellä raportoinnilla. Mikäli käytössä ei ole jotain projektihallinnan työkalua, jonka dashboardin avulla ohjausryhmän jäsenet saisivat reaaliaikaisen näkymän projektin tilanteeseen, projektipäällikön tulee raportoida säännöllisesti projektin aloitusvaiheessa sovittujen käytäntöjen mukaan. Projektin edetessä sovittujen toleranssien puitteissa, ja jollei muutoksiakaan ole tiedossa, ei mielestäni ole syytä järjestää turhaan ohjausryhmän palaveria.

Esimerkki erään projektin dashboardista (projektin työkaluna Project-TOP)

Miten mitata ohjausryhmän työskentelyä?

Veikkaan, että ohjausryhmän toimintaa mitataan harvoin, jos lainkaan. Kenen sitä kuuluisi mitata? Kuuluuko ohjausryhmän toiminnan mittaaminen projektipäällikölle projektin muiden mittareiden ohessa? Vai kuuluuko se PMO:lle tai salkunomistajalle? Mielestäni luonnollisin taho olisi PMO tai salkunomistaja, mikäli PMO:ta ei ole. Kerätäänkö ohjausryhmän työskentelystä opittuja asioita? Mutta mitä sitten mitata? Tilaisuudessa heitettiin muutamia ehdotuksia kuten esimerkiksi:

• muutospyyntöjen läpimenoaika,
• päätösten määrä,
• paljonko käytettiin puheenvuoroja,
• asiakastyytyväisyys tai
• miten tyytyväisiä projektipäällikkö ja projektitiimi ovat ohjausryhmän toimintaan.

Laadullisesti ohjausryhmän toimintaa voidaan arvioida kysymällä palautetta sidosryhmiltä ja projektitiimiltä esimerkiksi, onko ohjausryhmän tuki ollut riittävää, onko viestintää ollut riittävästi, sekä onko ohjausryhmän rooli ja vastuut olleet selvillä sidosryhmille. Tyytyväisyyskyselyä tehtäessä kannattaa muistaa ohjausryhmän osuus ja merkitys projektin onnistumisen kannalta.

Yhteenvetona esityksestä jäi mieleen se, että ohjausryhmän toiminta tulee tehdä näkyvämmäksi projektin kaikille sidosryhmille muillakin tavoin kuin lähettämällä ohjausryhmän kokousten muistiot sähköpostitse, yleensä ohjausryhmän jäsenille itselleen. Tarvitaan myös enemmän vuorovaikutusta projektin sidosryhmien ja ohjausryhmän välillä, jämäkkää päätöksentekoa ja otetta ristiriitatilanteisiin sekä näkyvyyttä organisaation projektin kokonaistilanteeseen.

Linkkejä

How poor Steering Committees cause projects to fail

Forming a steering group; what makes a good group?

The Four Keys to Successful Project Steering Committees

Projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät, osa I

Hyvä ja toimiva projektitiimi

Kysely projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöistä on edennyt viimeiseen kysymykseen. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

1.       Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                  

2.       Mikä seikkamielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?  

3.       Miten toimiihyvä ja motivoitunut projektitiimi?                         

4.       Mitäprojektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?          

5.       Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Kyselyyn osallistuneilta tuli runsaasti loistavia ajatuksia projektin onnistumiseksi, joten olen jakanut postauksen kahteen osaan. Olen koonnut vastausten perusteella yhdeksän tärkeintä tekijää yhteenvedoksi ja lisännyt vinkkejä käytännön toteutukseen ja projektin onnistumisen parantamiseen. Kymmenenneksi olen lisännyt tekijän, jolla varmistetaan näiden yhdeksän onnistumisen edellytyksen noudattaminen projektin aikana. Ensimmäisessä postauksesssa käsittelen vastaajien mielestä neljä tärkeintä onnistumisen tekijää, ja seuraavassa postauksessa loput. Jokainen voi itse laittaa nämä onnistumisen tekijät tärkeysjärjestykseen omien näkemystensä mukaan, lisätä jonkun muun tekijän tai poistaa jonkun ”vähemmän tärkeän” tekijän. Vastaajien kommentit on merkitty postaukseen kursiivilla suluissa.

Kyselyyn vastanneiden mielestä suurimmat tekijät projektin onnistumiseksi oli 

• selkeä tavoite ja hyvin määritelty projekti,
• selkeät vastuut ja roolit, kuten eräs vastaajista kiteytti: ”Se, että jokainen tuntee täsmälleen yhteiset tavoitteet ja oman roolinsa”
• omistautuneita ja motivoituneita tiimin jäseniä, jotka ovat sitoutuneet tekemiseen, esimerkiksi: ”Projektiin omistautuneet tekijät”, ”motivoituneet ja toistensa kanssa hyvin toimeentulevat henkilöt, ”Sitoutuneisuus tavoitteiden saavuttamiseen tiimin jäsenten kanssa”. 

Seuraavaksi painotettiin ammattitaitoisia ja osaavia projektin jäseniä sekä erityisesti projektipäällikön osaamista (”PP:lla on osaamista projektin johtamisessa”, ”asiaan perehtynyt projektipäällikkö”, ”Ambitiolla työtään tekevä projektipäällikkö, joka liidaa keikan asiantuntijaresurssien kanssa maaliin”). Vastauksissa mainittiin myös palkitseminen ja palaute (”lopussa kunnollinen palaute ja oppiminen tehdyistä virheistäkin"). Projektikolmiosta mainittiin useasti aikataulun merkitys onnistumisen kannalta, kuten esimerkiksi ”Sopivan haasteelliset aikataulut…” ja ”realistinen aikataulu”. 

Kuva 1 Pasaatin projektikolmio

Vastauksissa painottui selvästi projektikolmion oikea kulma, ihmisten osuus projektin onnistumisessa. Yksikään vastaajista ei maininnut teknologioihin tai esimerkiksi prosesseihin liittyviä asioita. Olisikin mielenkiintoista tehdä sama kysely projektipäälliköille. Painotus saattaisi olla hyvinkin erilainen, vai olisiko?

Yhteinen tavoite, ongelman ymmärtäminen

Projektin omistajalla, ohjausryhmän jäsenillä, projektipäälliköllä, projektitiimillä, loppukäyttäjillä ja muilla kriittisillä sidosryhmillä tulee olla yhtenäinen ymmärrys projektin tavoitteesta. Mitä ongelmaa projektin avulla ratkaistaan? Mikä on odotettu lopputulos ja sen merkitys loppukäyttäjälle? Kuinka usein projektin lopputuotoksen merkityksellisyyttä ajatellaan sen ruohonjuuritason loppukäyttäjän näkökulmasta? Miten tuotos vaikuttaa loppukäyttäjän jokapäiväiseen työhön? Mitä vaikutusta sillä on työskentelymenetelmiin? Mitä hyötyjä projekti tuo? Projektitiimin jäseniltä tuli tähän liittyen useita erinomaisia kommentteja, kuten esimerkiksi seuraavat: ”Projektin lopputuloksen merkityksellisyyden sisäistäminen/ymmärtäminen.” ja ”Tehtävänannon tai ongelman kunnollinen tai jopa syvällinen ymmärtäminen.” Projektin tavoitteen tulee vastata kysymyksiin MITÄ, MIKSI ja KENELLE.

Projektin suunnitteluvaihe on projektin kriittisin vaihe, johon tulee panostaa, vaikkakin tämä koetaan monesti liikaa aikaa vieväksi. Tavoite tulee määritellä yhdessä asiakkaan kanssa ja se tulee jalkauttaa viimeistään kick off tilaisuudessa muille kriittisten sidosryhmien jäsenille sekä projektitiimin jäsenille, mikäli he eivät ole osallistuneet tavoitteiden määrittelyyn. Ohjausryhmä on myös perehdytettävä uuteen projektiin. Tavoitteet tulee olla mitattavissa. Selvät ja mitattavat tavoitteet auttavat määrittämään ja pitämään kurissa projektin laajuutta, scope creepiä. SMART-sääntö kannattaakin pitää mielessä koko projektin ajan.

Vastuut ja roolit, organisointi

Projektin aloitusvaiheessa suosittelen tekemään kattavan sidosryhmäanalyysin, jossa määritellään jokaisen sidosryhmän, esimerkiksi ohjausryhmän jäsenten, asiakkaan ja toimittajan roolit projektissa. Projektitiimin, joka on vastuussa projektin suunnittelusta ja toteutuksesta, roolit ja vastuut määritellään tarkemmin. Projektipäällikön vastuulla on varmistaa, että jokainen myös ymmärtää oman roolinsa ja oman työnsä merkityksen projektin onnistumiseksi. Projektin kriittisille avainhenkilöille on muistettava määritellä varahenkilöt.

”Projekti on hyvin organisoitu. Sen avulla mm. täsmennetään ja kannetaan vastuuta - syntyy roolit.”
”Ohjausryhmän ja projektin omistajan tuki keskiössä.”
”Se että jokainen tuntee täsmälleen yhteiset tavoitteet ja oman roolinsa”

Sidosryhmäanalyysin tekemisestä on suuri apu projektia organisoitaessa. Sen avulla varmistetaan, että kaikki projektiin vaikuttavat sekä tahot, joihin projekti vaikuttaa, tulee huomioitua. Projektin organisoinnissa tulee huomioida eri sidosryhmien osallistuminen projektin eri vaiheisiin ja ennakoida resurssitarpeita jo hyvissä ajoin. 

Kuva 2 Yhteenveto projektipäällikön, projektitiimin jäsenten ja ohjausryhmä jäsenten vastuista

Osaaminen ja osaamisen kehittäminen

Usein puhutaan projektipäällikön urapolusta ja projektipäälliköille kohdistetuista koulutuksista, tarvittavista taidoista ja osaamisesta. Entä projektitiimin jäsenet? Usein yrityksissä unohdetaan projektitiimin jäsenet kokonaan. Projektipäällikkö suorittaa tahollaan sertifikaatteja ja käy kursseilla parantamassa osaamistaan.  Miten projektitiimin jäsenet voivat kehittää projektinhallinnan osaamistaan? Mitä osaamista projektitiimin jäsen tarvitsee? Mitä ovat ”Ammattitaitoiset ja osaavat projektin jäsenet”? Oman kokemukseni pohjalta projektitiimin jäsenenä ja projektipäällikkönä toimiessani seuraavat kuusi taitoa ovat edellytyksenä projektitiimin jäsenelle:

• Oman alan substanssiosaaminen
• Perustietämys ja ymmärrys projektinhallinnasta
• Ongelmanratkaisutaitoja
• Viestintätaitoja
• Yhteistyötaitoja (tiimityöskentely)
• Organisointitaitoja

Eräs keino kehittää osaamistaan on lukea omatoimisesti alan kirjallisuutta. Tämä ei oppimisen kannalta ole välttämättä parhain ratkaisu. Yksin puurtaminen teoreettisen kirjallisuuden parissa ei välttämättä houkuttele moniakaan ja opitun soveltaminen käytäntöön saattaa jäädä. Oman työn ohessa jää harvoin aikaakaan keskittyä omatoimiseen opiskeluun. Toinen vaihtoehto on sertifioitua, kuten projektipäällikötkin. Projektipäälliköille saattaa olla tuttu PMI:n PMP sertifikaatti. Harva tietää, että PMI tarjoaa myös projektitiimin jäsenille sertifiointeja. Certified Associate in Project Management (CAPM®) on tarkoitettu projektitiimin jäsenille, jotka haluavat kehittää taitojaan toimia projektitiimissä. Tämäkään, hyvin teoreettisena ratkaisuna, ei mielestäni ole kovin hyvä ratkaisu. 

Kolmas vaihtoehto on osallistua ulkopuolisen järjestämälle kurssille. Projektitiimit ovat usein virtuaalisia, ja tiimin jäsenet tekevät myös linjaorganisaation tehtäviä tai ovat useammassa projektissa yhtä aikaa. Tällöin osallistuminen päivänkin kurssille saattaa tuntua mahdottomalta. Kurssille osallistumisessa on se hyvä puoli, että kurssilla tapaa myös muita, voi keskustella ja jakaa osaamistaan ja oppia muilta osallistujilta.  Opittujen asioiden soveltaminen omaan työhön kurssin jälkeen ei välttämättä olekaan niin helppoa kuin kurssilla teoriassa kuultuna.

Vaihtoehtona voi olla myös yrityskohtainen työpajamainen päivän koulutus. Työpajassa käydään läpi ensin teoreettisesti perusasioita, ja sen jälkeen pohditaan yhdessä ryhmätöiden merkeissä omien projektien haasteita ja ratkaisuja niihin. Tällöin saadaan siirrettyä hiljaista tietoa tiimin jäsenien kesken. Soveltamalla asioita käytäntöön tapahtuu oppimistakin huomattavasti paremmin.

Kuva 3 Osaamisen kehittäminen projektissa

Neljäs vaihtoehto on osallistua webinaareihin. Olen kouluttanut mm. projektiviestintää, sekä pitänyt projektinhallinnan webinaareja projektitiimin jäsenille. Tunnin pituiset webinaari-sessiot ovat loistava keino kehittää osaamistaan, sillä aikaa ei kulu liikaa, ja aihe on usein selkeästi rajattu tiettyyn projektinhallinnan osa-alueeseen. Vuorovaikutus on haasteena webinaareissakin. Kysymyksiä voi laittaa koko webinaarin ajan, mutta keskustelu ei rajoitetun aikataulun vuoksi ole mahdollista.

Lessons Learnt tilaisuudet ovat myös erinomainen keino jakaa osaamista. Yksi projektitoimiston vetäjän tai projektisalkun omistajan tehtävistä on järjestää yrityksen koko projektihenkilöstölle Lessons Learnt-tilaisuuksia, joissa jaetaan tietämystä ja kokemuksia muiden kanssa. Ennen kaikkea näissä tilaisuuksissa siirtyy hiljaista tietoa, jota muutoin on haasteellista jakaa.

Tiimityö ja tiimityötaidot

Projektitiimin jäsenet ovat oman alansa asiantuntijoita ja tulevat usein linjaorganisaation eri yksiköistä. Projektitiimissä saattaa olla mukana myös asiakas, loppukäyttäjä, toimittajan edustaja ja muita sidosryhmien edustajia projektin eri vaiheissa. Jokainen tiimin jäsen on yksilö, ja joskus työskentely uusien tiimin jäsenten kanssa aiheuttaa haasteita. Tiimin jäsen tarvitsee mm. seuraavia tiimityötaitoja:

• Suullista ja kirjallista viestintää
• Ongelman ratkaisutaitoja
• Konfliktien hallintaa
• Taitoa kuunella ja huomioida muita tiimin jäseniä
• Neuvottelutaitoja
• Kykyä antaa ja vastaanottaa palautetta
• Positiivista asennetta

Kuva 4 Hyvän kuuntelijan taidot

LinkedInissä on jaettu ylläolevaa kuvaa erinomaisesta kuuntelijasta. Kuva soveltuu hyvin projektityöskentelyyn, erityisesti projektin viikkopalavereissa noudatettavaksi. Kuva tiivistää kaiken tarpeellisen: dialogi, vuorovaikutus, palaute, avoimuus vaihtoehdoille ja uusille ideoille, katsekontakti, non-verbaalinen viestintä ja empatia.

Tiimin jäseniltä odotetaan tiimisuuntautuneisuutta ja tiimityötaitoja, joita vastaajat ovat painottaneet, esimerkiksi ”Motivoituneet ja toistensa kanssa hyvin toimeentulevat henkilöt” ja ”Kaikki sitoutuvat tekemiseen ja päämäärään”. Tiimisuuntautuneisuudella tarkoitan muiden tiimin jäsenten huomioimista tiimityöskentelyssä sekä empatiaa, joka edellisessä kuvassakin mainittiin ja tiimin tavoitteiden laittamista henkilökohtaisten tavoitteiden edelle.

Mitä ketterämpää tiimityöskentely on, sitä enemmän tarvitaan avointa ja tiivistä kommunikointia, mikä edellyttää tiimin jäseniltä hyviä sosiaalisia ja kognitiivisia taitoja sekä yhteistyökykyä. (”Vapaaehtoiset jäsenet, jotka tutustutetaan toisiin edes jollain tasolla. Tiivis yhteistyö ja avoin kommunikointi, tavalla, jonka kaikki ymmärtää.”) Sosiaalisia taitoja tarvitaan erityisesti tiimin ollessa kuohuntavaiheessa, jolloin jäsenet tutustuvat toisiinsa. Kuohuntavaihe on projektin haasteellisin vaihe. Silloin esiintyy eniten konflikteja vuorovaikutussuhteissa ja kritiikkiä alkavaa projektia ja esimerkiksi tehtävänantoja kohtaan.

Aina kaikkien jäsenten kemiat eivät kohtaa (”Tiimin jäsenten välinen kemia”). Virtuaalitiimeillä on usein haasteita, mikäli tiimin jäsenet eivät pääse aloittamaan projektia yhdessä kasvotusten jolloin tutustuminen toisiin tiimin jäseniin ja sitoutuminen projektiin luonnistuu paremmin. Projektipäällikön rooliin ja vastuulle kuuluu luoda positiivinen me-henki tiimissä.

Kuva 5 Tiimin hioutumisen vaiheet

Suosittelen uuden projektin alkaessa projektitiimiä tekemään Belbinin tiimiroolitestin ja jakamaan tulokset tiimin jäsenten kesken. Testissä määritellyt yhdeksän tiimiroolia kuvaavat henkilölle luonteenomaisia käyttäytymistapoja suhteessa tiimin toisiin jäseniin. Tavoitteena on testitulosten avulla oppia tuntemaan ja säätelemään omaa tapaa toimia eri tilanteissa sekä tunnistamaan omat heikkoudet ja vahvuudet.

Seuraavassa postauksessa käyn läpi loput kuusi projektin onnistumisen tekijää. Sitä odotellessa itse kukin voi jatkaa listaa oman näkemystensä mukaan!

Vuorovaikutuksella tulokseen: kokonaisarkkitehtuuria ja projektiviestintää

Sytykkeen ja Tivian laivaseminaari 2016: Vuorovaikutuksella tuloksiin

Osallistuin Pitkyn edustajana ensimmäistä kertaa Sytykkeen isännöimään laivaseminaariin, jossa teemana oli vuorovaikutus ja viestintätaidot kokonaisarkkitehtuurin näkökulmasta. Sytykkeen ja Kaaoksen esityksiä oli rinnakkain, mikä tuotti vaikeuksia päättää, kumpaan mielenkiintoiseen esitykseen osallistut. 

Esityksiä oli kahden päivän aikana paljon, joten valitsin lähempään tarkasteluun tähän neljä itsestäni mielenkiintoisinta esitystä ja yritin koota niistä parhaimmat vinkit sovellettavaksi myös muille projekteissaan. Pokemonia käsittelevä esitys on hieman irrallaan (projekti)viestinnästä, mutta koska meidän perheen teinitkin kesällä siihen hurahtivat ja pelin menestys oli niin suuri, oli mielenkiintoista kuulla mitä pelin menestyksen taustalla oikein on.

PokemonGo, miten pitkään nostalgia vie eteenpäin?

Emilia Hjelm Open Knowledge Finlandista kertoi PokemonGO –pelin peruja ja menestyksen taustaa.  Vuonna 2010 julkaistiin suomalaisen Grey Area –studion jo lakkautettu, GPS-paikannukseen perustuva videopeli, Shadow Cities iOS alustalle. Myös tässä pelissä yhteisöllä oli vahva rooli. Tästä päästäänkin Ingressiin, jonka Niantic Labs julkaisi vuonna 2012 saavuttaen 7 miljoonaa pelaajaa (vuonna 2015). Ingressissä portaalit olivat tosimaailman paikkoja, johon tiedot kerättiin joukkoistamalla, eli pelaajat ehdottivat portaaleja (sijainti ja kuva). Ingressin pelaajat olivatkin aluksi ”aikuisia nörttejä”, jotka järjestivät omia tapahtumiaan. Niantic Labs julkaisi kesällä 2016 Ingressin päälle rakennetun Pokemon Go pelin, jossa portaalit ovat joko PokeStoppeja tai Gymejä.

Kysymykseen miksi Pokemon valloitti maailman (mihin Ingress ja Shadow Cities eivät kyenneet) on vastauksena kenties se, että pohjatyö oli tehty jo Ingressissä, jolloin pelimekaniikka oli kunnossa ja ennen kaikkea Pokemon hahmot olivat valmiiksi tuttuja. Peliä voidaankin pitää nostalgisena, jota vanhemmat ovat jo lapsena pelanneet ja siirtävät nyt lapsilleen. Peli on koko perheen peli, toisin kuin aiemmat vastaavanlaiset (Shadow Cities ja Ingress). Kilpailu alalla on todella kovaa. Luin juuri mobiili.fi:n sivuilta Supercellin Clash Royalen ja Clash of Clansin ohittaneen PokemonGo:n tuottavampina sovelluksina. En kuitenkaan epäile, etteikö PokemonGo:n suosio jatku vielä pitkään lasten ja perheiden keskuudessa. Pelin juoni on monille tuttu ja japanilaisten animaatioiden tapaan franchise-näkökulmalla suunniteltu peli tulee mitä luultavammin tekemään vielä pitkään tulosta oheistuotemyynnillään.

Viestintää johdolle ja vähän muillekin

Myllymäen Reinon CxO Professional Oy:stä esitys ”Ammattilaisen viestintä CIO:n näkökulmasta” kolahti minuun projektiviestintää kouluttaneena sidosryhmät ja myöhäisvaikutuksen mekanismi. Sidosryhmienhallintaa kouluttaneena jaksan yhä toistaa toistamistani kattavan sidosryhmäanalyysin merkitystä. Ilman sitä on mahdoton suunnitella projektiviestintää. Tämä työ maksaa siihen käytetyn ajan varmasti takaisin tyytyväisinä sidosryhmän jäseninä.

Myllymäen mukaan mielemme torjuu tietoa, jos pidämme lähdettä epäuskottavana. Jokainen on varmaan törmännyt tilanteeseen, kun tietohallintojohtaja (CIO) puhuu johtoryhmän kokouksessa, ja jokainen tietää puhujan edustavan IT:tä, niin sanoma ei ehkä mene toivotulla tavalla perille. Miten CIO sitten saa asiansa eteenpäin? Jos CIO:n puheissa on kuitenkin järkeä, suhtautuminen voi muuttua, kun tiedosta irtoaa ajan myötä linkki sen lähteeseen. Riittävä ja riittävän aikainen valmistelu ennen kaikkea varmistaa asian perille menon. Vastapuolella on annettava aikaa sulatella asiaa. Sama pätee myös projekti ohjausryhmän kokouksiin. Ei riitä, että projektipäällikkö tulee kokoukseen paikalle esittelemään projektin tilanteen ja esittelee ehdotuksensa. Ehei, ei se niin onnistu. Mieti huolella etukäteen, mistä halutaan päätös ja kerro se ymmärrettävästi hyvissä ajoin etukäteen ohjausryhmälle. Kokouksessa ei ole tarkoitus alkaa märehtiä asiaa, vaan tehdä päätös. Tärkeät asiat on pantava liikkeelle ajoissa ja mitä tärkeämmästä asiasta on kyse, on aikaa varattava enemmän jotta myöhäisvaikutukselle jää aikaa.

Löytäkää yhteinen kieli (ohjausryhmä, projektipäällikkö, projektitiimin jäsenet), ei ammattislangia (IT-jargonia), perustele asiat ymmärrettävästi ja ennen kaikkea ole liikenteessä ajoissa, vältä ”viime tippaa”!
Seuraavassa Reinon esityksestä lainaus asian erilaisesta tulkinnasta:

Kun IT-asiantuntijan sanoo:

”Kyllä se periaatteessa onnistuu!”

Liiketoiminta kuulee lausahduksen muodossa: ”Kyllä se onnistuu!”,

vaikka IT-asiantuntija tarkoittaa, että: ”Ei se käytännössä onnistu!”

Miten valitettavan harvoin IT-projekteissa nähdään se vaiva, että tehtäisiin liiketoimintasuunnitelma eli kannattavuusselvitys, eikä lähdettäisi soitellen sotaan tai tässä tapauksessa projektiin.

Todellisuus vastaan kokonaisarkkitehtuuri, 3-0? 4. erä voiton puolella?

Kaaoksen esityksistä kävin kuuntelemassa Anu Ylä-Pietilän esityksen Trafin kokonaisarkkitehtuurin määrittelyn haasteisiin ja hankaluuksiin. Esityksen nimi, Todellisuus vastaan KA, 3-0?, oli jo itsessään sen verran houkutteleva. Kokonaisarkkitehtuurityö Trafissa alkoi vuonna 2010 ja nyt edetään jo vaiheessa 4 ja ollaan voiton puolella.

Hypevaiheessa (erä 1) tuli vastaan projekteissakin eteen tulevia sudenkuoppia: ylenmääräinen kontrolli, käytettiin jargonia ja työtä tehtiin norsunluutornissa. Matalan profiilin vaiheessa (erä 2) ryhdyttiin arkkitehtuurisuunnittelua tekemään projekteille jolloin saatiin jo enemmän tuloksia ja vähemmän puhetta. Kakkoserässä ei ollut linkitystä strategiaan ja tavoiteltuihin liiketoimintahyötyihin, tavoitteet ja mittarit puuttuivat ja kokonaisarkkitehtuuri oli liikaa ICT:n kontolla.

ICT-painotus vaiheessa alettiin jo pääsemään voiton puolelle, vaikkakin vaihe osui pahimpaan Agile- hypetyksen vaiheeseen. Kokonaisarkkitehtuuri oli kuitenkin yhä liikaa ICT:n vastuulla ja irrallaan liiketoiminnasta.

Erä 4 on nyt meneillään. Kokonaisarkkitehtuurityö on viety lähelle johtamisjärjestelmää ja strategiatyötä. Vaiheessa on kuitenkin omat sudenkuoppansa, sillä nykytilaan on keskitetty liikaa, tehty ylenmääräistä hallintaa ja varmistelua ja laiminlyöty jatkuva tiedonvaihto ja yhteydenpito liiketoiminnan kanssa, mutta jossain varmasti monessakin asiassa, on kuitenkin onnistuttu, koska työ yhä jatkuu ja ollaan jo neljännessä erässä.

Trafin kokonaisarkkitehtuurin vaiheet

Eräs asia mikä esityksessä pisti silmään, oli erittäin kattava sidosryhmäanalyysi. Sen merkitystä projekteissa ei useinkaan ymmärretä, tai ei nähdä sitä laajemmassa merkityksessä.

Ydinajatus jonka Anun esityksestä sain, on se, että arkkitehtien tulee tulla alas norsunluutorneistaan ja jalkautua projekteihin sekä lähemmäksi liiketoimintaa. Kokonaisarkkitehtuurityötä ei pidä tehdä ainoastaan IT-ihmisten kesken (sidosryhmien määrittämisen tärkeys) ja erityisesti jatkuvaan viestintään tulee panostaa. Kokonaisarkkitehtuurityö ei lopulta ole mitään rakettitiedettä, kun mukana on oikeat ihmiset. Se on jatkuvaa työtä, jota ei pidä lähteä tekemään työkalu edellä. Muiden kokemuksia ja osaamista kannattaa ehdottomasti hyödyntää.

Anun esityksestä jäi mieleen myös se, että he pitivät muun muassa projektipäällikköverkostolle oman esityksen siitä, mitä kokonaisarkkitehtuuri. Viestinnällä on suuri merkitys siinä, miten kokonaisarkkitehtuuri ymmärretään organisaatiossa. Kokonaisarkkitehtuuri ei suinkaan ole ICT-arkkitehtuuria, jota tehdään norsunluutornissa liiketoiminnasta vieraantuneena. Sudenkuoppa, mihin usein kokonaisarkkitehtuuria määriteltäessä sorrutaan ja johon itsekin olen valitettavasti joskus sortunut, on nykytilan liian tarkka kuvaaminen sen sijaan, että määriteltäisiin tavoitetilaa. Kokonaisarkkitehtuurin määrittäminen ei suinkaan ole kertaluontoinen projekti, vaan jatkuvaa toimintaa, sillä asiat muuttuvat ja muutoksiin pitää sopeutua. 

Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa

Toinen hyvin mielenkiintoinen kokonaisarkkitehtuuriin liittyvä esitys, johon en valitettavasti osallistunut päällekkäisyyden vuoksi, oli Conversatumin Atrain-ryhmittymästä Satu Pajuniemen Liisa kokonaisarkkitehtuurin ihmemaassa. Osallistujat pohtivat ryhmissä kokonaisarkkitehtuurin keskeisten termien avaamista toiminnan edustajille. Sain Sadulta jälkeenpäin kootun materiaalin ja otan siitä muutaman idean tähän. Prosessien määrittely on monesti haastavaa. Helpoin tapa on antaa käyttäjän kuvata prosessi konkreettisesti jokapäiväisten tekoja kautta vaihe vaiheelta mahdollisimman yksinkertaisesti piirtäen, kuten seuraavassa kuvassa Liisa Laskuttaja on tehnyt. 

Kuva on täysin notaatiovapaa, eikä käyttäjältä voida vaatiakaan jonkin notaatiokielen, esimerkiksi UML:n tai BPMN:n käyttämistä saatikka jonkun työvälineen, esimerkiksi Sparxin, jota Trafi käyttää, käyttöä.

Kokonaisarkkitehtuuri tulee nähdä viestinnän välineenä. Kuten edellisessä kuvassa, kaavio paikantaa oman työn kokonaisuuteen. Kokonaisarkkitehtuuri tulee olla osa liiketoimintaa, ei ainoastaan IT:n asia!  Se on tiedolla johtamista, toiminnan kehittämistä ja muutoksen johtamista.

Sadun esityksestä suora lainaus:

“What is the use of a book,' thought Alice, 'without pictures or conversations?'"

- Lewis Carroll, Alice in Wonderland

Työkalu, kahvi ja kälikuvat, otteita IT-konsultin paremman kommunikoinnin käsikirjasta                     

Karri-Pekka Laakso Reaktorilta piti esityksessään lupauksensa olla puhumatta teoriaa lainkaan. Sen sijaan saimme useita erinomaisia vinkkejä projektitoimintaan. Karri-Pekka korosti esityksessään kasvokkain tapahtuvaa yhteistä tekemistä. Suosittelen aina pitämään projektin aloituskokouksen (kick offin) kasvokkain, jotta tiimin jäsenet tutustuvat paremmin toisiinsa. Sekään ei kuitenkaan riitä. Sytykkeen vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa joku kertoi, että kasvokkain tapaamisen voima kestää kuusi kuukautta. Projektin kuluessa, mahdollisuuksien mukaan toki, tulisikin järjestää muitakin tapaamisia ja yhteistä tekemistä. Toki tämä vaatii projektipäälliköltä monesti aikaa ja vaivaa, mutta uskon sen olevan sen väärti. Projektitiimin jäsenille tekemässäni motivaatiokyselyssä korostui erityisesti projektipäällikön läsnäolo. Sama toki pätee projektitiimiin. Mikäli projektitiimi työskentelee samoissa tiloissa, on yhteistyö ja viestintä ymmärrettävästi huomattavasti sujuvampaa.

Toinen seikka, mitä Karri-Pekka korosti, oli asiakkaan kohtaaminen kasvokkain ja nimenomaan loppukäyttäjän, ei hänen edustajan ja siellä missä käyttäjät ovat, jotta saadaan ymmärrys mitä käyttäjät tekevät ja millaisessa ympäristössä (kenttätutkimusta). Projektipäälliköllä ja projektitiimin jäsenillä tulee olla ymmärrys siitä, mitä asiakas todella haluaa, ja mikä on asiakkaan todellinen tarve.

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus

Vuorovaikutus face-to-face vs. digitaalinen vuorovaikutus työpajassa käytiin runsaasti keskustelua viestinnässä käytettävistä työkaluista. Projektitiimit ovat usein virtuaalitiimejä, jolloin kasvokkain tapaamiset jäävät pakon sanelemana vähäisiksi. Erityisesti monitoimittajaprojekteissa, ja projektin sidosryhmien määrän kasvaessa, on yhteisen työkalun valinta haastavaa.

Työpajassa lista käytetyistä työkaluista kasvoi nopeasti. Projektiviestintään käytetään hyvin monenlaisia työkaluja, kuten esimerkiksi: Trello, Slack, Messenger, Facebook, Wiki, Whats Up, Foko, Yammer, Agendium, Lync, Skype ja sähköposti. Samaa mieltä oltiin kasvokkain viestinnän tärkeydestä, vaikkakin sähköposti projektiviestinnän välineenä pitää yhä paikkansa.

Illan viestintäaiheiseen paneelikeskusteluun koottiin osallistujat eri rooleista alla olevan kuvan mukaisesti. Moni varmaan tunnistanee itsensä kuvan jostain roolista?

Yhteenvetona kahden päivän tiivistä seminaariohjelmasta voi kiteyttää tärkeimmäksi sidosryhmien tunnistamisen ja jatkuvan viestinnän, erityisesti kasvokkain tapahtuvan, sekä muiden kokemusten ja osaamisen hyödyntämisen oli kyse sitten kokonaisarkkitehtuurista tai projektin vetämisestä.

Kaiken kaikkiaan laivaseminaari oli hyvin antoisa, jopa niin antoisa, että Sytyke sai meidän perheestä kaksi uutta jäsentä. Haasteellisinta oli valita ohjelmasta Sytykkeen viestinnän ja Kaaoksen kokonaisarkkitehtuurin key notesien välillä. Key Notesit kun oli aikataulutettu rinnakkain. Kenties ohjelmaa voisi venyttää hieman myöhempään iltaan vaihtoehtona iltaseminaarille (?).

Verkostoitumisessa suomalaisilla on yhä petrattavaa, joten tähän tulisi kenties jatkossa kiinnittää enemmän huomioita. Kiitokset Matiakselle, joka hoiti esimerkillisesti Sytyke-työpajan alkuesittelykierroksen kera! Keskustelu sujui luontevasti ja vapautuneesti sen jälkeen!

Suosittelen lämpimästi osallistumaan ensi vuoden seminaariin, joka tehdään sillä kertaa Pietarin suuntaan.

Seminaariterveisin,

Päivi
Pitkyn hallituksen jäsen
PM Club Tampereen vetäjä

Projektipäällikön rooli projektitiimin motivaation kohottamisessa

Kysely projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöistä on edennyt neljänteen kysymykseen, jossa pohditaan mitä projektipäällikkö voi tehdä motivaation parantamiseksi. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

1.       Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?                 

2.       Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?

3.       Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                        

4.       Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?    

5.       Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Neljänteen kysymykseen vastattiin hyvin perusteellisesti ja tyhjentävästi (vastaukset olivat pitkiä). Koska hyvää palautetta tuli paljon, olen pyrkinyt nostamaan saatua palautetta enemmän suorina lainauksina. Viestintä on noussut jokaisen kysymyksen vastauksissa vahvasti esiin, joten viittaan siihen vain muutaman kommentin osalta. Viestinnän sijaan keskityn enemmän siihen miten projektipäällikkö voi muilla tavoin motivoida tiimin jäseniä. 

Mitä motivaatiolla tarkoitetaan? Miten se näyttäytyy projekteissa? Motivaatio jaetaan ulkoiseen ja sisäiseen motivaatioon. Ulkoinen motivaatio perustuu palautteeseen ja palkintoihin ympäristöstä, joita on esimerkiksi raha ja kehut, joilla on lähinnä välinearvo. Sisäinen motivaatio tarkoittaa, että henkilö kokee toiminnan itsensä palkitsevana ja saa siitä sisäistä mielihyvää. Sisäinen motivaatio on omien arvojen mukaista toimintaa, ja kannustavaa ja liittyy useimmiten kehittymiseen sekä sisällölliseen kiinnostukseen.

Motivaatio on jokaisen projektitiimin jäsenen henkilökohtainen valinta, johon jokainen voi osaltaan vaikuttaa itse. Sisäisen motivaation löytäminen ei käy itsestään. Projektipäällikkö voi, ja pitääkin, auttaa tiimin jäseniä motivoitumaan, mutta viime kädessä jokainen tekee päätöksensä itse.

Tiimi, jossa on joustava mahdollisuus vuorovaikutukseen ja joka haastaa tiimin jäsenet keskustelemaan työn ja sen tulosten kehittämisestä, on erittäin keskeinen tekijä motivaation ja luovan toiminnan kannalta. Karolina Jarenko jakaa sisäisen motivaation viitekehyksen kolmeen osaan: vapauteen, virtaukseen ja vastuuseen. 

Sisäisen motivaation viitekehys (Jarenko)

Vapaudella tarkoitetaan itsenäistä vaikuttamista ja työskentelyä, omaa tapaa tehdä töitä ja omien vahvuuksien käyttämistä. Virtauksella tarkoitetaan kykyä saada asioita aikaan ja työskennellä tehokkaasti ja innostuneesti flow-tilasssa (monille on varmasti ”työn imu” termi tuttu) sekä kehittymistä työtehtävissään. Vastuulla tarkoitetaan toimivaa yhteistyötä ja yhteisiin päämääriin panostamista, joka koostuu vahvuuksiin perustuvasta tiimiyttämisestä ja osallistavista viestintäkäytännöistä.

Kyselyssä vastaajat korostivatkin erityisesti vastuuta ja projektipäällikön läsnäoloa.

”…olemalla itse kokonaisvaltaisesti läsnä, kohtelemalla projektin jäseniä tasapuolisesti, olla tukena tarvittaessa ja lopuksi huolehtimalla siitä että jäsenen osaaminen riittää projektin tehtävien tekemiseen.”

Eräs vastaajista kiteytti vastauksessaan useamman erittäin oleellisen ajatuksen, josta tärkeimpänä pidän itsekin projektipäällikön kokonaisvaltaista läsnäoloa. Mitä läsnäololla projektissa tarkoitetaan? Miten se käytännössä näkyy?  Virpi Koskela (Tampereen yliopisto) määrittelee läsnäoloon kuuluvaksi mm. aidon kohtaamisen, kuulemisen ja kuulluksi tulemisen, samanarvoisuuden, empatian, asiakaslähtöisyyden ja läpinäkyvyyden.

Kokonaisvaltaisen läsnäolon ymmärrän siten, että projektitiimillä on vähintään yksi kasvokkain tapahtuva palaveri, esimerkiksi kick off tilaisuus. Nykyisin virtuaaliset projektitiimit ovat niin yleisiä, että on melkoinen poikkeus, jos projektitiimin jäsenet ovat samoissa tiloissa, tai edes samassa rakennuksessa tai kaupungissa.  Kick offissa tutustutaan toisiin, luodaan luottamus ja sitoutumista tiimiin ja yhteiseen tavoitteeseen. Mikä projektissa sitten aiheuttaa läsnäolon puutetta? Syitä löytyy monenlaisia:

• Liika kiire, stressi, kaoottinen tilanne
• Ylikuormittuminen, tunne siitä, että ”pitää hallita kaikki”
• Liiallinen rutiini, työn tylsyys
• Negatiivisuus
• Kun joku tuntuu ”ajan haaskaukselta”
• Kotihuolet       
• Torjunta, oudot asiat, pelko
• Toinen ihminen häiritsee omaa työtä (”toimistokuukkelit”)

·        Mikäli projektipäällikkö ei tunne tiimin jäseniä, jotka saattavat olla maantieteellisesti hyvinkin hajallaan ja eri kulttuureista, niin miten hän takaa riittävän läsnäolon, tasapuolisen kohtelun ja tuen? Systeemityö yhdistyksen, Sytykkeen, laivaseminaarissa tuli esille, että kasvokkain tapaamisen voima kestää noin kuusi kuukautta. Kuusi kuukautta on melko pitkä aika, joten kick offin järjestäminen kasvokkain ehdottomasti kannattaa!

Vastauksissa viitattiin läsnäoloon monin eri tavoin. Kuunteleminen ja keskusteleminen koettiin useassa vastauksessa erittäin tärkeäksi.

”Keskustelee, tiedottaa avoimesti, pitää ihmiset ajan tasalla, huolehtii yhteishengen luomisesta”

”…Auttaa tilanteissa, jossa tiimiläisillä on erimielisyyksiä tai erilaisia näkemyksiä.”

”… Luottaa, arvostaa ja kuuntelee. Keskustelee henkilön kanssa ja pyrkii selvittämään mikä on johtanut siihen että henkilö ei ole enää niin sitoutunut. Jos ilmenee, että on kyse laajemmasta motivaation laskusta, niin käy asiat läpi koko projektiryhmän kanssa. Tyyliin: pöytä puhtaaksi ja sitten eteenpäin.”

Jotta projektitiimin jäsenten välille saadaan luotua hyvä, luottamuksellinen ja avoin ilmapiiri tulee ensin projektipäällikön ja tiimin jäsenten väliset suhteet olla kunnossa. Projektipäällikkö toimii roolimallina ja esimerkkinä muille. Esimerkkinä toimiminen on eräs erinomainen tapa motivoida tiimin jäseniä. Toisilta ei voi vaatia sellaista, mitä ei vaadi itseltään. Kun projektipäällikkö tuntee tiimin jäsenet, tulee hänen auttaa tiimin jäseniä tutustumaan toisiinsa luomalla tähän mahdollisuuksia (kasvokkain palaverit, yhteiset lounaat tms.). Kun projektitiimin jäsenet tuntevat toisensa, on avun pyytäminen tarvittaessa helpompaa ja ennen kaikkea ongelmiin ja ristiriitaisuuksiinkin on helpompi puuttua.

Henkilökohtaiset keskustelutuokiot projektitiimin jäsenten kanssa ovat yksi hyvä motivaation kohottaja. Keskusteluissa voidaan käydä esimerkiksi läpi aikaansaannoksia, esiin tulleita haasteita ja yhteistyön sujuvuutta ja ennen kaikkea antaa positiivista palautetta. Joskus tulee eteen tilanteita, jolloin asioista on helpompi keskustella tiimin jäsenten kanssa henkilökohtaisesti, ei koko projektitiimin kesken. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida, eikä sitä koskaan tule jaettua liikaa.

”…Pitää olla anturit pystyssä jatkuvasti, jotta pystyy jeesaamaan asiantuntijoita antamaan parhaan panoksensa projektin käyttöön. Vaadi ja palkitse matkan varrella ohryn tukemana.”

”Kuuntelemalla, olemalla tasapuolinen…”

”On helposti lähestyttävä eikä pakene kiireen taakse. Tukee ja antaa apua ja ohjausta tarvittaessa. Pitää projektin ohjat käsissään ja nostaa aktiivisesti esiin niitä asioita joihin pitää panostaa… Kannustaa ja huomaa jokaisen työpanoksen. On olemassa ja läsnä, ja tarjoaa tarvittaessa myös henkistä selkänojaa.”

Kuunteleminen vaatii taitoa, sillä se vaatii aitoa mielenkiintoa toisen ajatuksia kohtaan sekä kyvyn katsoa omaa toimintaa ulkopuolisen silmin. Vaikka projektipäällikkö osaisikin kuunnella, on muistettava rohkaista tiimin jäseniä puhumaan, sillä kaikki eivät välttämättä uskalla tai tahdo sitä muutoin tehdä. Projektipäällikön on oltava helposti lähestyttävä. Hyvänä kuuntelijana projektipäällikkö kuuntelee tiimin jäsentä tämän kertoessa omista ongelmistaan ja ryhtyy toista kuultuaan toimiin asioiden korjaamiseksi siten, että lopulta molemmat osapuolet ovat tyytyväisiä.

”Ohjaamalla ihmisiä ennemmin kuin tiimiä, sekä tunnustelemalla mitä tuntemuksia ihmisillä on. Pääasiallisesti auttaa jo mielestäni todella paljon mikäli projektipäällikkö pitää osata jakaa vastuuta mutta pitää kuitenkin langat omissa käsissään ja projektin raiteillaan.”

"Projektipäälliköllä pitää olla visio siitä mitä halutaan, ja tämä visio pitää saada ymmärrettäväksi myös tiimin jäsenille: ""Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää"". Kun ymmärtää kokonaiskuvan, syy-seurassuhteet ja oman vaikutuksen projektiin on se helpompi toteuttaa aikataulussa. Projarin tulee olla kartalla missä mennään ja välittää tieto myös muille…”

Projektipäällikön asenne projektin alkuvaiheessa vaikuttaa projektin onnistumiseen enemmän kuin mikään muu. Jotkut reagoivat eteen tulleisiin haasteisiin (ongelmiin) negatiivisesti ja alkavat etsiä syitä selittämällä ettei ole riittävästi aikaa, vastaavanlaisesta projektista ei ole aiempaa kokemusta tms. Sen sijaan projektipäällikön tulee positiivisella asenteella etsiä eri vaihtoehtoja ja uusia ratkaisuja toteuttaa projekti onnistuneesti ja luoda selkeä visio mihin projektilla pyritään. Mikäli yhteistä, ymmärrettävää visiota ei ole, on projektin epäonnistuminen todennäköisempää. Kuten eräs vastaava toteaa ” Palapeliäkin on helpompi koota, kun tietää miltä sen pitäisi lopulta näyttää”. Visio pitää myös viestiä sidosryhmille ymmärrettävästi, ei siis riitä, että projektipäällikkö ja kenties ohjausryhmä, ymmärtää projektin vision. Kun visio on selvä, on muutoksiin helpompi suhtautua, koska projektissa tiedetään mihin ollaan pyrkimässä.

”Yhteinen keskustelualusta on aina hyvä, sillä siellä pääsee jakamaan ajatuksia, ideoita ja edistymistä. Lisäksi projarin pitämät pienet välikeskustelut ovat hyviä! Keskusteluiden pitää tapahtua pienemmissä ryhmissä vastuualueiden mukaan. Kaiken lisäksi kielen ja kommunikaation tapa vaikuttaa paljon! Jos projari puhuu jargoniaa, jota kaikki ei ymmärrä, motivaatio laskee ja tuntuu ""ettei tästä tule mitää, en ymmärrä mistä puhutaan"".

Erityisesti virtuaalitiimeille on tärkeää löytää yhteinen, helppokäyttöinen työkalu yhteydenpitoon, tehtävien jakamiseen, opittujen asioiden kokoamiseen ja päivittäiseen kommunikointiin. Sähköposti ei ole tähän tarkoitukseen. Helppokäyttöisiä työkaluja löytyy miltei pilvin pimein ja varmasti jokaiseen projektiin löytyy sopiva työkalu. Itse olen käyttänyt mm. Trelloa, Visidosta, Yammeria ja Wikiä.

Toinen erittäin hyvä huomio eräältä vastanneelta: ”…projari puhuu jargoniaa…” Monestiko ajatellaan niin päin, että projektitiimin jäsenet eivät välttämättä ymmärrä projektipäällikköä? Usein kuulee sanottavan, että hyvä projektipäällikkö vetää onnistuneesti projektin kuin projektin tarvitsematta sen syvällisempää toimialan tuntemusta. Mielestäni projektipäällikön tulee tuntea projektin tiimin jäsenten (eri alojen asiantuntijoiden) tai asiakkaan jargonia edes jollain tasolla, jotta pystytään tehokkaasti kommunikoimaan projektitiimin ja eri sidosryhmien tarpeista ja tehdä relevantteja ehdotuksia projektin eri vaiheissa. Sama koskee myös toisin päin, eli projektitiimin jäsenten tulee ymmärtää projektipäällikön käyttämiä termejä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että myös projektitiimin jäsenillä tulee olla perustietämys projektinhallinnasta ja sen termeistä. Projektitiimin jäsenet tarvitsevat yhtälailla koulutusta projektinhallintaan kuin projektipäällikkö.

”…Tarjoaa tässä tilanteessa apuaan esim. kysymällä miten homma etenisi tai millaista apua ehkä tarvittaisiin. Tsemppaa ja antaa myös positiivista palautetta esim. jos kaikki etenee juuri niin kuin on tahdottu.”

"Projektipäällikön pitää olla jämäkkä ja pitää yllä tehtävälistaa, johon on kerätty kunkin osapuolen tehtävät ja määräajat. Projektipäällikön tulisi viestittää projektin jäsenille tarpeeksi tiheästi siitä, missä mennään ja potkii tarvittaessa asioita eteenpäin. ”

”Pyrkiä jakamaan työtehtävät tasaisesti, jotta yksittäiset projektitiimin jäsenet eivät ylikuormitu…”

Projektipäällikön tulee seurata koko projektin ajan projektitiimin suorituskykyä, jotta tunnistetaan ajoissa yli- ja alikuormitustilanteet ja näihin voidaan puuttua riittävän ajoissa. Hyvä, ammattitaitoinen projektipäällikkö kysyy, mitkä seikat eniten huolestuttavat projektin jäseniä, sillä se auttaa luomaan arvostavan ja luottamusta herättävän ilmapiirin projektipäällikön ja tiimin jäsenten välille sekä auttaa projektipäällikköä ymmärtämään projektiin liittyviä yksityiskohtia ja niiden vaikutusta projektiin.

Onnistuneen lopputuloksen saavuttamiseksi tehtävien jako tulee olla kaikille selvää ja oikeudenmukaista. Tehtäviä tulee seurata säännöllisesti viikoittaisissa palavereissa. Tehtävien hallintaan tulee olla yhteinen työkalu, josta jokainen näkee omat tehtävänsä ja tehtävien aikataulut. Projektin aikana saattaa tulla eteen projektin jäsenten liiallinen innostuminen projektin teknologisista hienouksista, jolloin niihin perehtymiseen ja loputtomaan lopputuotteen paranteluun käytetään helposti liikaa aikaa. Projektipäällikön on puuttuva tällaiseen ajoissa, jotta aikataulussa pysyttäisiin. Projektipäällikön on myös seurattava työnkuormitusta sekä sitä, että tehdään oikeita asioita oikeaan aikaan. Jatkuva ylityön määrä ei ole kenellekään hyvä asia ja kiristää helposti työilmapiiriä heikentäen motivaatiota. 

”Huomioi nämä ihmisinä eikä vain resursseina, rehellinen ja avoin kohtaaminen ja huomiointi”

”Parantaa yhteistyötä, jakaa tunnustusta ja järjestää tutustumistilaisuuksia asiakkaan kanssa.”

Projektipäällikön tulee muistaa antaa säännöllisesti palautetta. Positiivista palautetta tulee antaa mahdollisuuksien mukaan enemmän kuin negatiivista. Positiivinen palaute tulee antaa julkisesti ja kohdistaa henkilöön, kun taas negatiivinen palaute annetaan henkilökohtaisesti ja kohdistetaan tulokseen. Positiivinen palaute on tehokas tapa motivoida eikä sitä koskaan tule annettua liikaa!

Linkkejä:

Sisäinen motivaatio ja luovuus, Karolina Jarenko

Kokemuksia läsnäolosta työssä, Virpi Koskela

Motivation and drive

Testaa työn imusi