Menestyvän projektitiimin salaisuus? Motivoitunut projektitiimi?

Miten luoda hyvä yhteishenki projektiimissä?

Projektitiimin jäsenten motivaatiotekijöitä koskevan kyselyn vastausten läpikäynti on edennyt kolmanteen kysymykseen, jossa pohditaan millainen on hyvä ja motivoitunut projektitiimi. Muistin virkistykseksi anonyymissä kyselyssä esitettiin viiden organisaation (vastaajien määrä vaihteli organisaatiosta riippuen) projektitiimin jäsenille seuraavat viisi kysymystä:

• Mitkä asiat projektissa motivoivat sinua parhaiten?            
• Mikä seikka mielestäsi projektissa syö eniten motivaatiota?                        
• Miten toimii hyvä ja motivoitunut projektitiimi?                
• Mitä projektipäällikkö voi tehdä parantaakseen projektitiimin jäsenen motivaatiota?   
• Mitkä ovat projektin onnistumisen tärkeimmät tekijät?

Vastauksissa erottui selvästi yli muiden kommunikointi, mikä ei sinänsä ollut yllätys. Onnistunut viestintä on menestyksekkään projektin edellytys. Projekteissa tulee eteen monenlaisia haasteita, esimerkiksi tilanteet projektin aikana saattavat muuttua nopeastikin, eri sidosryhmän jäsenet tarvitsevat osaltaan erilaista tietoa eri aikaan, tiimin jäsenet saattavat olla useassa eri paikassa tai eri aikavyöhykkeillä. Tämä vaatii projektin viestinnän ja kommunikoinnin onnistumiseksi huolellista suunnittelua. Palautetta viestinnän onnistumisesta tulee kerätä koko projektin ajan, ei vain projektin päätyttyä. Palautetta voi pyytää esimerkiksi projektin isompien etappikatselmointien yhteydessä kysymällä:

• Onko projektin tarkoitus ja tavoitteet ymmärretty?
• Onko jokainen ymmärtänyt roolinsa ja vastuunsa tiimissä?
• Ovatko tehtävänannot olleet riittävän tarkkoja?
• Ovatko tiimipalaverit olleet tehokkaita ja tarkoituksenmukaisia?
• Onko kommunikointi ollut avointa ja riittävää?
• Keinoja, joilla projektin ja projektitiimin viestintää ja vuorovaikutusta voidaan parantaa.

Monesti ainakin viimeiseen kysymykseen tulee ideoita, joten palautetta kannattaa ehdottomasti kerätä projektin aikana! Ideaalinen tilanne toki olisi, että kaikki tiimin jäsenet ovat samassa tilassa, tai edes samassa rakennuksessa. Näin ei useinkaan ole, joten viestintään ja kommunikointiin tulee löytää yhteiset työkalut ja menetelmät projektin tarpeiden mukaan. Seuraavassa kaksi kommunikointiin liittyvää vastausta, jotka kannattaa muistaa projektitiimiä muodostettaessa ja projektin edetessä (yhteiset tilat ei valitettavasti monissakaan projekteissa ole mahdollista):

• ”Kaikki kehittäjät samassa tilassa. Helppo kommunikoida kaikkien kanssa. Kaikista asioista voi keskustella ja välillä myös väitellä tai haastaa tai olla eri mieltä. ”
• ”Tiimi kommunikoi ja vaihtaa ajatuksia sekä kokemuksia, mikä toimii tai mikä taas ei. Apua on helppo kysyä ja sitä saa lähes aina viiveettä, jopa niin että vastaaja ei vain vastaa tarkalleen kysyttyyn kysymykseen vaan kysyy myös tarkentavia kysymyksiä.”

Toisena toimivan tiimin edellytyksenä mainittiin roolitukset ja vastuualueet: 

• ”… projektin jäsen tietää mitä häneltä odotetaan”
• ”Jokainen projektitiimiin kuuluva henkilö tietää vastuunsa ja hoitaa työtehtävänsä niin hyvin kuin kykenee.”
• ”Projektiryhmän jäsenet tietävät olevansa projektiryhmän jäseniä ja tuntevat oman roolinsa.”
• ”Kukin tietää roolinsa ja mitä pitää tehdä ja yhteistyö toimii.”

Näiden lisäksi tuli erittäin hyviä vastauksia asioista, joihin projektitiimiä muodostettaessa saatikka projektin edetessä kiinnitetään valitettavan vähän huomiota. Syynä tähän on kenties se, että nämä vaativat sekä projektipäälliköltä että projektitiimin jäseniltä enemmän panostusta ja aikaa. Miten monesti unohtuu projektin alkaessa yhteishengen luominen ja projektitiimin (sekä sidosryhmien) sitouttaminen. Projektitiimin jäsenten kommenteissa tuli esiin loistavia kuvauksia siitä, millainen on hyvä ja toimiva tiimi.

• ”Hyvä yhteishenki johon panostettu, avoimuus.”
• ”Optimistinen ja sopivan humoristinen asenne.”
• ”Henkilöt kokevat projektin haasteena ja mielenkiintoisena uutena mahdollisuutena. Ryhmähenki on luja, tyyliin "tämä on meidän homma".”
• ”Jokainen tukee ja sparraa projektitiimissä toista, jotta paras lopputulema saavutettaisiin.”
• ”Puhaltaa yhteen hiileen, sparraa ja tukee toisiaan.”

Ehditäänkö projektitiimeissä kaiken kiireen keskellä sparrata ja tukea riittävästi toinen toistaan? Miten projektitiimissä luodaan hyvä yhteishenki? Hyvä yhteishenki ei synny itsestään. Yhteishengen luominen vaatii aikaa, panostusta sekä epävirallista toimintaa. Hyvää yhteishenkeä tulee myös ylläpitää koko projektin ajan. Onnistunut tiimityöskentely avoimessa ilmapiirissä ja ryhmähengessä auttaa kommunikoinnissa sekä hiljaisen tiedon siirtymisessä.

Kaikki tiimit eivät välttämättä toimi saumattomasti yhdessä, ainakaan automaattisesti, vaan projektipäällikön on varmistettava, että yhteistyö ja yhteishenki tiimin erilaisten jäsenten välillä saadaan toimivaksi. Jokainen tiimin jäsen on yksilö ja oman alansa asiantuntija. Osa tiimin jäsenistä saattaa olla myös toisilleen tuntemattomia. Projektipäällikön haasteena on saada nämä erilaiset persoonat puhaltamaan yhteen hiileen. Hyvä yhteishenki ei välttämättä synny itsestään projektitiimin keskuudessa. Projektipäälliköllä on vastuu siitä, millaiseksi projektitiimin yhteishenki muotoutuu.

Seuraavassa on muutamia keinoja, miten luoda ja ylläpitää hyvää ryhmähenkeä:

1. Omistajuus. Vastauksissa tuli vahvasti ilmi, että jokaisella tiimin jäsenellä tulee olla selkeä, oma vastuualue. Jokaisen tulee tietää ja ymmärtää oma roolinsa ja tehtävänsä projektissa. Tehtävät on pilkottava riittävän pieniksi, jotta jokainen selviytyy tehtävistään annetussa aikataulussa. Jokaisen tiimin jäsenen tulee omistaa jotain, muussa tapauksessa sitoutumista ja sitä kautta hyvää yhteishenkeä ei synny. Epäselvät tehtävänannot tai tehtävän osoittaminen useammalle henkilölle aiheuttaa ennen pitkää haasteita ja herättää epäluottamusta tiimin sisällä.

2. Luottamus ja luottamuksen rakentaminen. Luottamus on keskeinen tekijä hyvän yhteishengen ja myönteisen ilmapiirin luomisessa. Ilman luottamusta tiimin jäsenet eivät niinkään ilmaise mielipiteitään, esitä kysymyksiä tai kehitysideoita ja pahimmassa tapauksessa epäkohtia tai ongelmia ei tuoda esille vaan piilotellaan. Luottaakseen toisiinsa, tiimin jäsenten tulee tuntea toisensa paremmin. 

Eräs vastaaja kiteytti toimivan projektitiimin seuraavasti: ”Hyvä yhteishenki johon panostettu, avoimuus”. Luottamuksen rakentaminen alkaa välittömästi kun projektitiimi perustetaan ja vaatii työtä kuten aiemmin jo mainitsin. Luottamuksen rakentaminen tulee aloittaa viimeistään projektin aloituspalaverissa (kick off palaveri), jossa tutustutaan tiimin jäseniin. 

3. Tutustukaa toisiinne. Toisten vahvuuksien ja osaamisen tunteminen helpottaa avun ja tuen saamista. Kun tiedetään mitä kukin osaa, on apua helpompi kysyä.

”Vaikka projektissa yksilöt tai pienemmät ryhmät tekevätkin oman suorituksensa itsenäisesti on projektin jäsenten hyvä tuntea myös toisensa jollain tasolla. Projekti on kuitenkin lyhytkestoinen, joten sen tehostamiseksi auttaa, jos tiimissä ollaan tuttuja edes jollakin tasolla.”

Mikäli projektitiimin jäsenet istuvat samoissa tiloissa (tai edes osa tiimistä) yksi tapa tutustua toisiin paremmin on käydä esimerkiksi lounaalla yhdessä.

4. Positiivinen ja avoin kommunikointi. Erityisen tärkeää projektin onnistumisenkin kannalta on, että projektitiimin jokainen jäsen tuntee olevansa osana tiimiä ja jokaisen työtä arvostetaan. Erään vastauksen mukaan tiimi ”Kommunikoi paljon keskenään, koska jokainen tietää olevansa tarpeellinen osa kokonaisuutta”.

Aktiivista kuuntelemista ei missään nimessä pidä unohtaa. Aktiivinen kuunteleminen auttaa kehittämään positiivista viestintää. Osallistuin kesäkuussa IPMAn kolmipäiväiseen ICBC workshoppiin, jossa kahtena aamuna käytiin läpi kuvan 1 mukaista ”morning roundia”. Tämä on yksi hyvä tapa aloittaa esimerkiksi viikkopalaveri. Totuttuja tapoja kannattaa rikkoa. Five weeeeeeeeird tips for great meetings sivulta löytyy hyviä vinkkejä ei niin tyypilliseen projektipalaveriin.

5. Syyllistämisen sijaan rakentavaa ajattelua. Kun työskennellään tiimissä, virheitä ja pettymyksiä sattuu aina. Usein on helppo syyttää ja osoittaa sormella jotakuta, jolloin luodaan nopeasti epämiellyttävä ilmapiiri, heikennetään luottamusta ja tuottavuutta. Sen sijaan tulisi rohkaista tiimiä ajattelemaan virheistä rakentavasti. Virheiden esiin nostamiseen tulee pikemminkin rohkaista, sillä mitä aiemmin virheet havaitaan, niihin voidaan reagoida nopeammin. Yhdessä tulisi pohtia mitä voimme tehdä asian korjaamiseksi? Miten voidaan varmistaa, ettei virhe toistu? Tarkoitus on oppia virheistä, ja ennen kaikkea jakaa näitä oppeja myös muille. John Wooden sanoi mielestäni osuvasti: ”If you’re not making mistakes, then you’re not doing anything.” Kukaan meistä ei ole täydellinen, ei edes projektipäällikkö.

6. Pidä hauskaa! Ihmiset viettävät noin 75 % työajastaan työkavereiden seurassa. Puhukaa muustakin kuin työasioista, oppikaa tuntemaan tiimin jäsenet. Työ ei saa olla yksin puurtamista koko ajan.  Positiivinen ilmapiiri ja riittävät tauot tuovat lisää energia ja intoa työhön sekä lisäävät niin tuottavuutta kuin työtyytyväisyyttäkin. Muista ” Optimistinen ja sopivan humoristinen asenne.”
(erään vastaajan kommentti)

7. Osaamisen kehittäminen. Jokainen projektitiimin jäsen haluaa varmasti oppia lisää, kehittää ammattitaitoaan ja edetä urallaan. Projektipäällikkö (tai esimies), joka osaltaan auttaa tiimin jäseniä kehittämään taitojaan, tukee ryhmän motivaatiota ja sitoutumista. Toki on muistettava, että jo projektitiimiä muodostettaessa tulee huomioida projektissa tarvittava osaaminen kuten eräs vastaajista kommentoikin: ”Projektihenkilöstön osaaminen ja mahdollinen perehdytystarve pitää selvittää myös ennen projektin aloittamista eikä projektin jo ollessa käynnissä.”

IPMA ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline) jaottelee (projektin) johtamiskäyttäytymisen osaamisalueet kolmeen pääluokkaan (käytöspätevyydet, tekniset pätevyydet ja toteutusympäristöpätevyydet), joiden alta löytyy kaikkiaan 152 erilaista vuorovaikutuksen ja ihmisten johtamisen taitoa, jotka projektipäällikön tulisi hallita. Kuulostaa aika hurjalta, eikö vain? Käytöspätevyyksissä on paljon samoja ominaisuuksia, joita kyselyyn vastanneet mainitsivat. Esimerkiksi rentous, avoimuus, tehokkuus, luotettavuus sekä sitoutuminen ja motivaatio mainittiin vastauksissa. ICB 3.0 suomenkielinen versio on saatavilla webissä. Dokumentista selviää tarkemmin, mitä tarkoitetaan esimerkiksi avoimuudella, mikä on sopivaa käytöstä ja mikä on parantamista vaativaa. Samat pätevyydet soveltuvat yhtälailla myös projektitiimin jäseniin.

8. Rikkokaa rutiineja. Rutiini on varma innostuksen tappaja. Löytäkää uusia tapoja toimia tuottavammin, jakakaa tietoa, oppikaa toisiltanne, kehittäkää prosesseja. Ennen kaikkea, kuten eräs vastaaja totesi osuvasti ”keskustelkaa ja punnitkaa eri vaihtoehtoja”.

9. Ihmissuhdetaidot ja niiden kehittäminen. Viimeisenä, muttei suinkaan vähäisimpänä, hyvän ryhmähengen luomisessa ja ylläpitämisessä on ihmissuhdetaidot. Projektitiimin jäsenet ovat usein hyvinkin erilaisia persoonia. Hyvät ihmissuhdetaidot omaavat tiimin jäsenet (mukaan lukien projektipäällikkö):

• luottavat ja kunnioittavat toisiaan,

• tukevat ja auttavat toisiaan,

• edistävät luottamusta ja sitoutumista ryhmässä,

• voivat ilmaista tunteitaan vapaasti, myös negatiivisia tunteista pitää voida keskustella kuten eräässä vastauksessa todetaan: ”Kaikista asioista voi keskustella ja välillä myös väitellä tai haastaa tai olla eri mieltä.”,

• tarttuvat ongelmiin välittömästi, eikä salaile niitä sekä

• ovat avoimia ja rehellisiä

Linkkejä:

Five weeeeeeeeird tips for great meetings, Alexander Kjerulf, 2007

Managingkick off meetings for global project teams: 10 key questions to chew over, David Trickey, 2015

BuildingTrust: Why it Matters for the Project Manager, Cristina Neagu, 2013

Projektin Johdon pätevyys 3.0, IPMA National Competence Baseline 3.0 

Training in the field of project, programme and portfolio management

IPMA Competence Baseline for PM Consultant’s (ICBC) workshop 1.-3.6.2016

I participated in an interactive workshop for consultants in the field of project, programme and portfolio management in Helsinki in June. ICBC is an extension to the IPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0 and is a part of the IPMA® Integrated Service Package. After three long days, I have to admit that I was very exhausted. The idea of this workshop was to make us even better consultants – at least the feedback from the group works was really straightforward and instructive. All learnings from this workshop are valuable information also for project managers and project team members. 

I learnt a lot from the leader of this workshop, Reinhard Wagner (President of IPMA) and especially from the other participants. We discussed many interesting topics for example global trends in project management, projectification, stakeholder management, professionalisation of project management, micropolitics, feedback and the most important theme was communication. I summarized here shortly the most interesting things from my own point of view. 

Projectification of societies was one of the trends that we discussed. It is an interesting term. What does it exactly mean?  I identified following definitions:

1. “A general development process in which firms to a greater extent focus their operations on projects, project management and various types of project-like structures.” (Kuura 2011)  
2. “Projectification is a series of restructurings by which traditional functional structures are gradually transformed into heavyweight project forms and projects become increasingly autonomous and customer focused.” (Packendorff & Lindgren 2014, 11)

“40 % of the weekly working time is project based, in three years this will increase to 47 %” (GPM/EBS, 2011, 14). It would be interesting to study what the situation is in Finland. I think the direction is also growing, but how much and how fast? Organizations are more and more multi-project organizations (Programme, Portfolio, and Project Management Office) and need new type of processes, structures and competences in managing projects. This requires a change in an organizational and governance structure to increase the primacy of the project processes within a central organization and its stakeholders’.

Many companies are project organizations, even if they don’t necessarily talk about projects and don’t use any specific project model. Projectification starts from the personal level (figure 1) and in many cases there are several ways of working depending on project managers. Projectification needs new skills and a new way of working, more communication, stakeholder and relationship management.  Hierarchy structure does not work anymore. It needs more cooperation and networking.

Organizational level is a change in organizational and governance structures to increase the primacy of project processes within a central organization and its supply networks (Kuura 2011, 121). Societal projectification is a change in governance structures to increase the primacy of the project processes in whole society. Personal projectification is a change in person’s work relations and/or private life to increase the primacy of participation in projects.  (Kuura 2011, 121)

Figure 1 The levels of projectification (Kuura 2011, 119)

ICBC (IPMA Competence Baseline for PM Consultants) also emphasizes stakeholder and relationship management. Projects are more complex, there are more people involved and the network around grows. 

Knowledge of project management standards and methods becomes more important. There are a lot of different standards and methods for project, program and portfolio management. The following new standards are coming in the near future: ISO/CD 21503 Guidance on programme management and ISO/DIS 21505 Project, programme and portfolio management -- Guidance on governance. This doesn’t mean that a project manager needs to know all of them, not at all! However, it is good to have big picture of the most used methods and standards. According to my experience ISO 21500, PRINCE2 and IPMA D- and C-level certifications are most popular in Finland.

Figure 2 Project complexity (GPM/EBS, 2011, 18)

Back to the trends, I would like to ask you what kind of development do you expect in the area of project management by the year 2020 in Finland? I see the biggest changes in governance, management systems and networking. I also hope a big step forward will happen and there will be more women in project management. Like Gemünden and Schoper predict “An increased amount of women in PM leads to different approaches how projects are carried out and managed”. I totally agree, that it will surely do so.

Feedback hamburger

We did a lot of group works and got feedback from each other. What would be more valuable than get honest and constructive feedback from seventeen professional colleagues? We used the next 4-level feedback hamburger (figure 3). I remember simple three-layer feedback hamburger (compliment – criticism – compliment) better so this was much harder implement in practice. It wasn’t easy to give feedback using all these four levels. It is easy to say after the presentation “It was good” but so what?  What is good? What does it really mean? Good is not a good word :-)  You have to explain at more detailed why it is good. I wouldn’t use neither a word “bad”. I wouldn’t say that something was bad, something was done badly. Failure is something we don’t like to admit to. We are more likely to blame failure external factors than our own shortcomings. Feedback is often sensitive and personal. The more positive the conversation is, the more likely your recipient is ready to make the change you’re looking for. It is not easy and it needs a lot of practicing. You can’t learn it from the book. 

Figure 3 Feedback hamburger

Summary

During these three days I learned a lot of new things and I recalled things I have learnt many years ago and almost forgotten. Some keywords that stayed in my mind are: morning round, help for self-help, and I personally will remember to avoid using the word “but”.

Morning round, that we used every morning, is a good way to start for example monthly project meeting, kick-off meeting or any other meetings. 

Figure 4 Morning around

After all, the most important things are still communication, interaction, listening and hearing. The next excellent picture summarize these things.

Figure 5 The 4-ears-model, Model by Schulz von Thun (Schulz von Thun)

Related to this 4-ears-model, I got the next excellent idea related to communication and relationship management. The leader advised that project manager and customer (or supplier or some other stakeholder) would change the chair with each other’s in a conflict situation. Situation, where reaching agreement seems doubtful, changing the perspective and start thinking from the perspective of the counterparty, would lead to an agreement. Sounds challenging, but worth trying!

References and useful links:

Wagner Reinhard. Trends in Project Management 2025.

Wagner Reinhard. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. 10 Jahre Fachgruppe „Automotive PM“ - Entwicklung in einer dynamischen Branche.

Wagner Reinhard, IPMA. Change and project management – two sides of the same medal. 

Das 4-Ohren-Modell von Friedemann Schulz v.Thun

Kuura. Policies for projectification: support, avoid or let it be?

Packendorff Johann & Lindgren Monica 2013. Projectification and its consequences: narrow and broad conceptualisations.

Poorav Sheth. Trouble in Paradise.Trouble in paradise

Schulz von Thun Friedemann. "Let's Talk!" 1 Problems and Solutions. A General Psychology of Communication.